Лекция 2. Содержание и последовательность проведения финансового и управленческого анализа

2.1. Содержание финансового и управленческого анализа

Сравнительная характеристика видов анализа

2.2. Последовательность проведения финансового анализа

2.3. Последовательность проведения управленческого анализа

Лекция 3. Анализ и управление объемом производства и продаж

3.1. Анализ в системе маркетинга

3.2. Анализ объемов производства

Данные для анализа изменения объема валовой продукции

3.3. Анализ ассортимента и структуры продукции

Выполнение плана по ассортименту продукции

Анализ структуры товарной продукции

Расчет изменения средней цены за 1 т.У.Е. За счет структурного фактора

Расчет влияния структуры реализованной продукции на сумму выручки

3.4. Анализ комплектности и ритмичности производства

Выпуск комплектующих для изделия а

Изготовление комплектов

Доукомплектование задела

Выпуск продукции

Расчет процента выполнения плана по ритмичности

3.5. Анализ реализации продукции

3.6. Анализ качества и обновления продукции

Зависимость скорости обновления ассортимента от критерия его смены

Критерий обновления ассортимента

Обновление продукции машиностроения, %

Лекция 4. Структура комплексного бизнес-плана и роль экономического анализа в мониторинге основных плановых показателей

4.1. Структура бизнес-плана, основные цели и методы его разработки

Примерный перечень разделов бизнес-плана, задач экономического анализа и оценки бизнеса

Смета прибылей и убытков

4.2. Роль экономического анализа в разработке бизнес-плана

4.3. Методика расчета основных финансовых показателей бизнес-плана

Укрупненная схема платежного баланса

Расчет доходов и затрат (варианты)

4.4. Расчет потребности в оборотных средствах и инвестициях экономического су6ъекта

4.5. Сбалансированность финансовых показателей бизнес-плана

Расчет прибыли по системе директ-костинг, тыс. Руб.

Расчет прибыли по системе директ-костинг, тыс. Руб.

Чистый приведенный доход в зависимости от нормы дисконтирования

Лекция 5. Анализ организационно­-технического уровня и других условий производства

5.1. Задачи анализа организационно-технического уровня

5.2. Анализ уровня техники и технологии

5.3.Анализ уровня организации производства

Анализ длительности производственного цикла (дпц)

Структура производственного цикла, %

5.4. Анализ уровня управления

Численность работников аппарата управления

5.5. Взаимосвязь жизненного цикла изделия, техники и технологии и организационно-технического уровня

6.1. Цели и задачи экономического анализа себестоимости продукции

Смета затрат на производство

Динамика расходов по обслуживанию и управлению производством

6.3. Анализ себестоимости сравнимой товарной продукции

Влияние факторов

6.4. Анализ затрат на один рубль товарной продукции

6.5. Анализ себестоимости изделий

Анализ себестоимости изделия

6.6. Определение резервов снижения себестоимости

Лекция 7. Финансовые результаты коммерческой организации и методы их анализа

7.2. Анализ состава и динамики балансовой прибыли

Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия, тыс. Руб.

7.3. Факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг)

Анализ прибыли по факторам, тыс. Руб.

7.4. Анализ резервов роста прибыли

7.5. Анализ показателей рентабельности

Лекция 8. Анализ эффективности капитальных и финансовых вложений (инвестиционный анализ)

8.1. Методы оценки эффективности инвестиций

8.2. Чистая текущая стоимость

8.3. Индекс рентабельности и внутренняя норма доходности

8.4. Оценка риска долгосрочных инвестиций

8.5. Сочетание риска и доходности

Лекция 9. Основы рейтингового анализа

9.1. Ранговое рейтингование

Показатели деятельности предприятий

Ранжирование предприятий методом суммы мест

9.2. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия-эмитента

Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности

9.3. Оценка экономической динамики хозяйствующего субъекта

Система интегральной оценки динамики развития хозяйствующих субъектов по данным бухгалтерской отчетности

Данные из бухгалтерского баланса за 2000 год и отчетов о прибылях и убытках за 1999 и 2000 года предприятия, тыс. Руб.

4.3. Методика расчета основных финансовых показателей бизнес-плана

Система финансов - это кругооборот денежных средств предприятия в процесс осуществления производственной (опе­рационной) и сбытовой деятельности, кредитно-финансовых от­ношений. Фонды денежных средств, создаваемые и используе­мые предприятием, представляют его финансовые ресурсы.

В свою очередь финансово-кредитная (финансово-инвести­ционная) деятельность предприятия включает прогноз продажи и покупки ценных бумаг, выпуск акций и облигаций, операции с недвижимостью, получение и погашение займов, прочую дея­тельность, связанную с операциями на фондовом рынке и в банковской сфере.

Финансовое состояние предприятия характеризуется разме­щением его средств и структурой источников их формирования, обеспеченностью оборотными средствами, величиной их иммобилизации, оборачиваемостью оборотных средств, платежеспо­собностью.

Хорошее финансовое состояние - это устойчивая платеже­способность, постоянное наличие достаточных сумм денежных средств на счетах, эффективное использование оборотных средств, правильная организация расчетов, рентабельность про­изводства.

Плохое финансовое состояние - это постоянное или перио­дическое наличие просроченной задолженности перед банком, поставщиком, а иногда и перед собственными рабочими и слу­жащими. Ухудшение положения предприятия в большинстве случаев зависит от неправильной организации работы, наруше­ний расчетно-платежной дисциплины, непродуманного выбора решения.

Существует два наиболее распространенных вида планирова­ния финансов - стратегическое и долгосрочное.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции ретро­спективы на перспективу. Высшее руководство на базе изучения прошлого развития ставит завышенные цели, которые, как пра­вило, не достигаются.

В системе стратегического планирования сначала осуществ­ляют анализ перспектив развития предприятия - определяются тенденции, которые способны изменить существующие направ­ления развития, - поэтому результаты такого планирования не выходят за обозримые пределы.

Затем проводится анализ позиций предприятия и его конкурентоспособности: определяются возможности увеличения доли предприятия в различных зонах стратегического хозяйствова­ния.

Заключительный этап - выбор стратегии; сравнение перс­пектив развития в разных сферах деятельности, определение приоритетов и распределение ресурсов между зонами стратеги­ческого хозяйствования.

Основные задачи планирования финансов на предприятии:

Обеспечение производственной и инвестиционной деятель­ности необходимыми финансовыми ресурсами;

Установление рациональных финансовых отношений с хо­зяйствующими субъектами, банками, бюджетом, страховыми компаниями и т.д.;

Выполнение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление и мобилизации резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Осуществление контроля за образованием и расходованием платежных средств.

В системе бизнес-планов финансовый план вбирает в себя результаты расчетов планов производства и маркетинга. Финан­совый план составляют пять смет:

Смета объема реализации продукции;

Баланс денежных поступлений и расходов;

План прибылей и убытков (смета доходов и затрат);

Плановый бухгалтерский баланс;

Расчет безубыточности продажи товаров.

Помимо финансового плана в финансовую часть бизнес-пла­на входят расчеты по обоснованию стратегии инвестиций, товарно-материального обеспечения кредитов, расчеты рентабель­ности, оценка финансовых рисков и страхование.

При разработке бизнес-плана производится следующие важ­нейшие расчеты.

I. Расчет объема реализации продукции.

На основе прогнозов объемов продаж отдельных товаров формируется смета объема продаж.

Обычно прогноз на первый год дается помесячно, на вто­рой - поквартально, на третий - на год в целом.

В разработке бизнес-плана главную задачу представляет мар­кетинг - анализ сбыта и управление объемом продаж, - лежа­щий в основе управления производством и реализацией продук­ции.

Используются следующие методы исследования рынка про­даж.

1. Эвристические методы прогнозирования.

Данные методы основаны на усреднении сведений, получен­ных путем опроса специалистов:

N =(О +4М +П )/6, (4.3)

где О - оптимистическая оценка;

М - средняя оценка;

П - пессимистическая оценка.

На базе этой информации производится трендовое прогнози­рование по отдельным товарам или группам близких товаров:

N =N тек t , (4.4)

где t - темп роста, который находится из выражения

t =N тек /N пред, (4.5)

где N тек - значение показателя, относящееся текущему году;

N пред - значение показателя, относящееся к предыдущему периоду.

Если имеется динамика за ряд лет, может использоваться показатель темпа роста, полученный путем усреднения:

t =√t 1 t 2 …t n . (4.6)

2. Факторный анализ.

Факторный анализ позволяет, используя корреляционные и регрессионные зависимости, найти зависимости объема ожидае­мых продаж от основных факторов, оказывающих на него влия­ние:

N = X 0 ∑ i X i , (4.7)

i C I

где Х 0 - постоянная составляющая (может oтcyтcтвoвaть);

i - значение коэффициента, определяющего влияние i -гo фактора на рассматриваемый показатель;

X i - значение i -гo фактора.

3. Пробный маркетинг.

Пробный маркетинг выполняется для новых изделий. При этом производится небольшая партия товаров, на реализации которой изучается возможный спрос.

Объектами маркетингового анализа выступают:

Потребитель, мотивы поведения которого на рынке пред­ставляют предмет исследования;

Свойства товара, для которого строится диаграмма жиз­ненного цикла;

Конкуренты, в связи с чем приобретаются и исследуются товары конкурентов.

II. Баланс денежных поступлений и расходов.

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет опреде­лить, сколько денег необходимо вложить в бизнес с разбивкой по времени, проверить синхронность поступления и расходова­ния денежных средств, а значит, проверить будущую ликвид­ность предприятия.

Баланс доходов и расходов средств состоит из четырех разделов:

1) доходы и поступления средств;

2) расходы и отчисления;

3) кредитные взаимоотношения;

4) взаимоотношения с бюджетом.

Балансовая взаимоувязка доходов и расходов осуществляется как по каждому разделу, так и по финансовому плану в целом. Главная цель этого баланса - проверка синхронности поступ­ления и расходования денежных средств и, как результат, определение будущей ликвидности. Примерная форма такого баланса представлена в табл. 4.4; статьи баланса могут быть разбиты по усмотрению аналитика, что позволит учесть особенности фи­нансирования конкретного предприятия (табл. 4.5).

Министерство высшего и профессионального образования Российской Федерации

Уральский государственный технический университет

Нижнетагильский филиал

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

Разработка бизнес-плана организации малого предприятия: методика и расчет реального проекта

Преподаватель: В.А.Боженко

Студент: Н.Л.Попов

Нижний Тагил, 1997

Методика разработки бизнес-плана Введение в бизнес-планирование

Планирование является неотъемлемой частью деятельности любого делового предприятия независимо от того большое оно или нет. Бизнес-план - это планирующий документ, который обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом управленческий аппарат данной компании намерен использовать эти возможности.

Постепенно проходят времена эйфории по поводу победы рыночного уклада экономики над неповоротливостью планового хозяйства и место свободного вздоха сменяет закономерный вопрос: «Что делать дальше?» Постепенно приходят и ответы, а потому планирование, адаптированное к рыночным условиям, прочно входит в повседневную практику предпринимательской деятельности. Надо признать, конечно, что составление бизнес-планов, являющееся предметом данной работы, основное свое применение находит при участии предпринимателей в инвестиционных конкурсах и получении банковского кредита, но и в целом в необходимости планирования убеждены большинство бизнесменов.

Однако, по моему мнению, более подробный анализ состояния бизнес-планирования может обнаружить, что в зависимости от размаха бизнеса существуют значимые различия в подходах к составлению планов. Для сравнения можно привести следующие соображения. Крупные предприятия понемногу приспосабливаются к рыночным условиям хозяйствования и составление бизнес-планов чаще всего у них имеет место при организационных преобразованиях (например, в акционерное общество), смене собственника или руководителя, при внутриорганизационном планировании. Большинство малых предприятий чересчур мобильны, чтобы отражать в каких-либо планах текущее состояние своих дел, так что к составлению бизнес-планов они прибегают, в основном, для получения кредитов, поиска инвесторов, при участии в инвестиционных конкурсах и приватизационных проектах.

Бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится фирма, как она предполагает добиться поставленных целей и как будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Рассмотрим, сначала, само существо бизнес-планирования и выясним, в чем его необходимость. Предпринимая первые шаги в бизнесе представители малого бизнеса сталкиваются, во-первых, с нехваткой финансовых средств, во-вторых - с множеством непредвиденных обстоятельств, которые могут увести ваше предприятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать, необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы на бумаге, то есть составить бизнес-план.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:

убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес или предоставления кредита;

помочь сохранять избранный курс и не позволить случайным обстоятельствам отклонить вас от выбранной цели.

Однако это не означает, что все намеченное в плане будет непременно выполнено: цели и задачи будут корректироваться по мере поступления дополнительной информации и приобретения практического опыта. Бизнес-план не гарантирует избавления от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче пережить их. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный стиль» управления. Эффективность управления в этом случае, как правило, гораздо ниже.

Основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и что может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.

Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рис. 1.):

Каково текущее состояние бизнеса?

Каково желаемое состояние?

Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?

Рис. 1. Контуры бизнес-плана

Бизнес-план должен показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгосрочный период.

Отмечу, что бизнес-план - это рабочий инструмент предпринимателя, он имеет более важное значение для малой и развивающейся фирмы, чем для более крупной и зрелой.

Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации. Структура бизнес-анализа представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура бизнес-анализа

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей.

Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.

Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в текущей деятельности. Многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату («моментальный снимок фирмы»).

Для фирмы, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих отношениях представляет первую попытку стратегического планирования. План используется для установления ориентиров развития на ближайшие несколько лет. Предполагаемое направление развития должно быть ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и потенциальным кредиторам и инвесторам.

Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он зависит от специфики бизнеса и товара. Опыт показывает, что слишком продолжительный плановый горизонт приводит только к обессмысливанию всех расчетов. Обычно план составляется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следующий период. Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год.

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 2. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности. План подкрепляется существующими финансовыми документами, историей фирмы, описанием ее опыта и ошибок.

Рис. 2. Технология разработки бизнес-плана

Вновь создаваемая фирма не имеет такой базы, поэтому основой составления бизнес-плана в этом случае являются исследования рынка.

Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. Существуют разные мнения по поводу того, кто должен разрабатывать бизнес-план. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд - надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче будет реализовывать план по принципу: сами составляем - сами выполняем.

Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетенции работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов.

Если предприниматель хорошо знает свое дело, свой проект, владеете информацией, то написать бизнес-план не сложно. Однако определить сравнительную ценность существующей информации представляет немалые трудности. Объективный взгляд профессионала может многое улучшить в разработанном бизнес-плане. Обычно профессионалы, не участвующие в данном проекте, помогают реально оценить положение дел, задавая вопросы, которые для предпринимателя кажутся очевидными, либо он о них просто не подумал, упустил из вида.

По мнению авторов работы, идеальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Консультанты помогают правильно расставить акценты и придать «товарный» вид бизнес-плану. Обычно важна роль консультантов при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции.

Большинство менеджеров рассматривают бизнес-план как необходимый документ для получения денег в банке или у другого инвестора, кредитора. По этой причине предприятия, которым не требуется дополнительный капитал, не составляют бизнес-план, не до конца понимая процесс бизнес-планирования, его выгоды и преимущества.

Бизнес-план может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей - менеджеров, собственников, инвесторов.

Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях:

фирме требуется капитал для дальнейшего развития. Формы привлечения капитала могут быть различными. Чаще всего это является главным доводом для составления бизнес-плана.

создается новая фирма или меняется собственник, поэтому разрабатывается стратегия развития.

бизнес-план разрабатывается во время значительных изменений

(реконструкция, покупка оборудования, переход на выпуск новой продукции и т.д.).

Если предприятие намерено использовать бизнес-план для привлечения дополнительного капитала, то необходимо:

показать, что шансы возврата денег (окупаемость инвестиций) очень велики;

внушить доверие относительно ваших управленческих способностей, а также эффективности вашей команды;

показать, что имеется хороший рынок сбыта для вашего товара или услуги.

Чтобы достигнуть своих целей и получить средства, необходимо сообщить что-то интригующее о перспективах данного бизнеса в комбинации с хорошо подготовленным представлением цифр и исследований. Идея должна быть не только хороша сама по себе, но и хорошо подана.

Три типа людей заинтересованы в бизнес-плане: менеджеры, собственники, кредиторы. Менеджеры являются, как правило, создателями и исполнителями бизнес-плана. Часто забывают, что менеджеры могут получить важные преимущества от самого процесса планирования, а не только от плана. Собственники заинтересованы в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы. В малых фирмах менеджер может быть одновременно и собственником, то есть выступать в разных ролях: как создатель плана, его исполнитель и контролирующий орган.

Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков - кредиторов. В большинстве западных банков, а сейчас и в наших российских банках, предоставление бизнес-плана является обязательным, но не достаточным условием получения кредита. Кредиторы рассматривают бизнес-план как дополнительный источник информации при принятии решений о выделении кредитов. Но кредит выдают конкретным людям.

Для всех трех указанных групп (менеджеры, собственники, кредиторы) есть общие выгоды составления бизнес-плана:

Оценка возможностей проекта или фирмы. Будет ли проект работать, принесет ли коммерческий и финансовый успех? Все заинтересованы в том, чтобы «ошибиться на бумаге», гипотетически проверить возможности дол начала реального дела.

Установление целей деятельности фирмы и бюджетов. Каково общее направление развития фирмы и финансовые задачи? Существует ли ясное понимание бюджета, то есть структуры и времени поступления доходов и расходов?

Определение требуемого количества денег. Сколько и каких средств требуется для выполнения плана?

Прогноз потока наличности - основа правильного определения заемного капитала.

Выгоды, которые получают менеджеры при составлении бизнес-плана:

Уяснение идей. Бизнес-план - итоговый документ, соединяя вместе результаты анализа, идеи и случайные мысли, он призван дать более ясное представление о желаемом положении дел и о том, как его достичь;

Создание команды. Участие в разработке плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствовать созданию команды единомышленников;

Практика в проведении анализа и презентации. Исследования и анализ, присущие бизнес-планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытков и наличности, широко используются на западе как инструмент обучения менеджеров. Для некоторых будущих и настоящих менеджеров процесс составления бизнес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А презентация бизнес-плана для получения средств от банков или других инвесторов рассматривается как хороший опыт продажи своих товаров/услуг;

Помощь в получении денег. Хорошо составленный бизнес-план не гарантирует, но помогает получить деньги.

Кредиторы рассматривают бизнес-план как источник информации, на основе которого они могут оценить:

Степень ликвидности и риска проекта;

Качество управления. Качество управления зачастую является более важным фактором гарантии кредита, чем осязаемые (материальные) активы фирмы.

Часто не только содержание плана, но и то как он оформлен и представлен может иметь значение при принятии решения о выделении денег.

Составляя бизнес-план, необходимо исходить из того, что кредиторам предоставляется много аналогичных планов, и что вы должны сразу захватить внимание кредиторов, заставить его просмотреть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения тщательно подготовленных цифр.