Обучение по twi на швейном производстве. TWI. Пропущенный урок. Четырехэтапный метод действий

Предисловие

Эта статья была написана специально для сайта «Ассоциация Деминга». Причина интереса к теме TWI очевидна. Требование учредить программу обучения на производстве является одним из 14-ти Пунктов знаменитой Программы действий для американского менеджмента, предложенной д-ром Демингом . Программу эту с большим основанием можно назвать манифестом революции качества, которую Америка и Запад в целом пережили на излете 20 века. Многие американские и британские авторы отмечали особый характер воздействия текста этой программы на менеджеров практиков. Прежде всего, англоязычного читателя она поражала «странным» выбором слов. Для привлечения внимания к смыслу формулировок Деминг использовал в тексте этой программы редко используемые слова, слова из других областей, далеких от сферы управленческой науки. Это работало, заставляло людей вдумываться, вникать в смысл написанного. И тогда возникал новый эффект – эффект несогласия, отторжения, протеста. Слишком многие из пунктов программы противоречили убеждениям подавляющего числа руководителей и реалиям практики управления. Требовалась непростая интеллектуальная работа, для того, чтобы понять смысл, значение предлагавшегося Демингом нового подхода к построению эффективных организационных, деловых систем.

Пункт 6, касающийся обязательного введения в организации системы обучения на производстве, в программе 14 Пунктов для американского менеджмента, очевидно, стоял наособицу. Ведь он был предельно ясен! Для американских практиков эта система была ничем иным, как «хорошо забытым старым». Разработанная в Америке в военные годы, в мирные годы она постепенно затерялась на фоне новых, более модных управленческих находок. Выделение системы подготовки на рабочих местах в отдельный пункт программы просто восстанавливало ее роль, как необходимого и ключевого организационного компонента, без которого организация не может сохранять конкурентоспособность в «новой экономической эпохе».

Наше восприятие порой играет с нами странные шутки. Добросовестный «перевод» 6-го пункта из «программы для американского менеджмента» на русский язык, тем не менее, дезориентировал отечественного читателя! Российские читатели восприняли этот пункт точно так же, как и американские. Т.е. восприняли его как очевидный, понятный, соответствующий их пониманию организационной практики. «Как же иначе! Любое предприятие должно вести обучение своих работников». Проблема, однако, заключалась в том, что содержание этой «очевидности», контекст для американской и российской практики обучения существенно отличались.

Терминология, использованная для описания содержания 6- го пункта программы, непосредственно связывала американских читателей с методологией TWI - хорошо структурированной практикой обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям, среди которых ключевым является умение правильно обучать своих подчиненных. Американские практики хорошо понимали особенности и важность этой методологии. Сама аббревиатура TWI (Training Within Industry - Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) использовалась для обозначения программы массовой подготовки кадров в процессе перевода промышленности США на выпуск военной продукции. Эта программа действовала с 1940 по 1945 годы. После войны, практически без изменений, эту же методологию стала активно использовать японская промышленность.

Российские же управленцы воспринимали этот пункт в совершенно другом контексте. Для них этот пункт связывался с различными, существовавшими в СССР, формами подготовки работников . И это их существенно дезориентировало относительно смысла того, что предлагала в своей программе Деминг. Читатели, просто-напросто, не поняли, «прошли мимо» данного пункта. Было невозможно правильно оценить его в отсутствии информации о целях и содержании программы TWI.

К сожалению, должно было пройти немало лет, прежде чем оригинальные материалы по программе TWI, разработанные в далекие военные годы, стали доступны для русскоязычных читателей. И, что еще более важно, появился опыт применения этой методологии в современных российских условиях. Таким образом, появилась возможность дать осмысление данной практики в исторической перспективе и с учетом реалий современной российской реальности. Именно эту задачу, решает предлагаемая читателям статья. Мы обратились с просьбой подготовить этот материал к Е. Ксенчуку поскольку он входит в очень ограниченный круг отечественных специалистов, имеющих практический опыт обучения персонала предприятий на основе методологии TWI. В статье описывается история появления этой программы, ее содержание, методы обучения, связи с Lean, TPS, а также характерные результаты обучения по этой программе. Для того, чтобы избежать новых лингвистических барьеров, сразу же отметим, что используемый в статье англоязычный термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня, который организует работу рядовых сотрудников (мастер, бригадир, наставник, начальник участка, смены, цеха, отдела).

Поскольку материал Е. Ксенчука носит ярко выраженную практическую направленность, сфокусирован на содержании собственно методологии TWI, издатель сайта счел необходимым дополнить этот материал послесловием. В послесловии мы попытались проанализировать ситуацию с освоением системы TWI в более широком «управленческом» контексте; извлечь некоторые уроки из накопленного успешного и не очень успешного отечественного опыта «внедрения» передовых организационно-управленческих технологий. В частности, объяснить, почему стремление следовать за управленческой модой, может приводить к возникновению «белых пятен» в системе профессионального знания. И как, по возможности, избегать ловушек слепого копирования чужого опыта, опираясь на живую практику и фундаментальные управленческие знания.

Мы надеемся, что предлагаемые материалы помогут отечественным менеджерам - практикам осознать огромный потенциал существующего в мире передового опыта для повышения эффективности и качества труда и помогут им выработать рациональный подход к его освоению.

руководитель Центра новых технологий управления.

Камень, который отвергли строители, соделался главою угла

(Псалтирь, 117:22 )

Возможно, программа TWI - самая успешная

из когда-либо разработанных учебных программ

как с точки зрения охвата людей, так и с точки зрения влияния на них.

Она играет центральную роль в концептуальном

развитии бережливого производства,

прививая наиболее важные принципы в умах миллионов

(Алан Робинсон )

1. Контекст

Как люди становятся руководителями? Очень часто – путем продвижения «снизу». Хорошего токаря ставят бригадиром токарей. Обычная практика, не правда ли? При этом, очевидно, характер деятельности новоиспеченного бригадира принципиально меняется. Вместо работы на станке он начинает работать с людьми. Вместо станка, резцов и заготовок теперь перед ним – живые работники, личности: с разными характерами, привычками, разным возрастом, разной квалификацией. И совсем другие задачи: вместо изготовления деталей – организация работы коллектива.

Проблема заключается в том, что этот принципиальный переход сотрудника в другое качество зачастую не осознается руководством предприятия. Парадокс: для того, чтобы управлять самолетом, курсанта учат несколько лет. Для того, чтобы управлять бригадой, рядового сотрудника не учат ни часа. Издали приказ – и ты руководитель. Но ведь человек гораздо сложнее самолета! И управлять им, а тем более группой людей – сложнее, чем управлять самолетом!

Недостаточная менеджерская подготовка руководителей нижнего звена, их слабые базовые навыки работы с людьми – одна из серьезных проблем сегодняшних российских предприятий, компаний, фирм – как в сфере материального производства, так и в сфере услуг. Дефицит управленческих умений бригадиров, мастеров, начальников отделов, участков, смен ведет к целому букету последствий: низкой производительности труда рядового персонала, низкому качеству продуктов и услуг, текучести кадров, аварийности, браку.

Рядовые сотрудники - главный актив любого предприятия. Ими создаются продукты, оказываются услуги – то есть создается та ценность, за которую предприятию платят деньги. И у них на рабочих местах, как правило, много проблем, решать которые должны люди, организующие их работу. Вот какой список под названием «16 причин, по которым работники не выполняют то, что им положено выполнять» приводится в работе :

1. Они не знают, почему они должны это делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, что от них ожидают.
4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
5. Они полагают, что их вариант лучше.
6. Они полагают, что есть что-то более важное.
7. В этом нет ничего положительного.
8. Они думают, что они делают это.
9. Они поощряются за невыполнение этого.
10. Их наказывают за выполнение этого.
11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
13. Препятствия лежат вне их контроля.
14. У них нет нужных знаний и умений.
15. У них есть личные проблемы.
16. Никто не может это выполнить.

Рядовой персонал явно обделен вниманием со стороны своих непосредственных руководителей. И не потому, что они «плохие». Их просто не учили, как управлять другими людьми, как организовывать их работу, как обучать, как улучшать рабочие процессы, как предупреждать и разрешать конфликты, как развивать людей и т. д.

Хорошо. Допустим, директор понял, что каждому молодому руководителю нужен «курс молодого бойца». Тогда сразу встают вопросы. Чему учить? Каким знаниям, каким управленческим умениям? Каков должен быть объем курса? Как учить? По какой методике? На предприятии или на курсах вне предприятий?

К счастью, эти вопросы уже были однажды поставлены. На них были даны ответы. Была создана соответствующая учебная программа. Был накоплен огромный практический опыт обучения, разработаны очень подробные методические материалы. Программа оказалась настолько успешной, что используется и сегодня. Речь идет о программе Training Within Industry, TWI (Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве).

2. История

Когда в Европе началась Вторая мировая война, в США стало понятно, что их роль в борьбе с немецким фашизмом – не только прямое участие в военных действиях, но и быстрое и масштабное наращивание производства оружия, боеприпасов, техники, военного снаряжения – как для собственной армии, так и для поставок союзникам. Вот характерная для тех лет цитата из выступления правительственного чиновника: "Поскольку мы любим свободу, мы не можем не швырнуть последнюю унцию наших производственных мощностей против злейшего врага свободы. Мы должны построить два самолета против одного самолета Гитлера, два танка против его одного, два корабля против его одного, два орудия против его одного" .

Начавшийся призыв в армию резервистов и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения создали для оборонной промышленности США серьезную проблему: дефицит рабочей силы. Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй большого количества новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований» .

За достаточно короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Основная идея состояла в следующем. Для быстрого ввода в строй новых работников нужно обучить базовым управленческим умениям их непосредственных руководителей – мастеров, бригадиров, наставников. Причем обучать руководителей нижнего звена нужно непосредственно на производстве – там, где они работают. Также был сформулирован ряд организационных и методических принципов, которые подробно описываются ниже в разделе «Основы». Для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы. И затем начался собственно масштабный «выход» на предприятия инструкторов Программы TWI.

Результаты обучения по этой программе впечатляют. Они хорошо задокументированы, например, в этих источниках: , , , ]. За время второй мировой войны обучение по Программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли США, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Вот данные по росту объемов выпуска продукции и производительности предприятий на примере легендарных «летающих крепостей» - четырехмоторных бомбардировщиков В-17. Если в 1941 году в месяц создавалось 75 самолетов, то в марте 1944 было построено и передано в армию 364 самолета. А стоимость одного самолета упала за этот период с 242 до 140 тысяч долларов . Масштабы развития оборонной промышленности США за этот период можно оценить через объемы поставок Советскому Союзу по ленд-лизу техники, ГСМ, снаряжения, оружия, боеприпасов, продуктов питания [ , ].

Служба TWI регулярно проводила опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по Программе TWI. Результаты опросов показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников
• Повышение производительности труда
• Уменьшение брака
• Уменьшение травматизма
• Уменьшение количества трудовых конфликтов

Примерно с середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. На это были вполне объективные причины. Во-первых, были уже достигнуты определенные результаты обучения по этой программе. Во-вторых, начал уменьшаться объем заказов на их продукцию. В-третьих, с середины 1945 года началась демобилизация и возвращение на предприятия опытных работников. Миссия Службы TWI была исполнена, и она официально прекратила свое существование в сентябре 1945 года. Но история TWI только начиналась.

3.1. Кого учить?

Лидеры Службы TWI ответили на этот вопрос в самом начале становления Службы. Руководители нижнего звена (мастера, бригадиры, наставники, начальники смен, участков, отделов) – важнейшая категория управленцев на предприятии. В документах TWI их называют супервайзерами. Именно они находятся между вышестоящим руководством и рядовыми работниками, как между молотом и наковальней. Они организуют работу рядовых сотрудников, обучают их, решают их проблемы. Только хорошо обученные супервайзеры смогут хорошо управлять работой рядовых сотрудников. Не случайно их называют «Сержанты бизнеса» . В итоговом отчете Службы TWI приводится один из основных лозунгов проекта: «Skilled Supervision - The Key To War Production!» («Умелое руководство – ключ к оборонному производству!»).

3.2. Чему учить?

3.2.1. Три основных фактора эффективности производства

Что должно быть основой учебных программ? Понятно, что обученные супервайзеры, работая по-новому, должны способствовать повышению эффективности производства. Тогда встает закономерный вопрос: какие факторы на нижнем производственном уровне, на уровне рядового персонала определяют эффективность производства? Определив эти факторы, мы поймем, на чем нужно фокусировать обучение руководителей нижнего звена. Ответ на этот вопрос дал еще в ходе первой мировой войны Чарльз Р. Аллен, написавший в 1919 году книгу с характерным названием: «Инструктор, человек и работа: руководство для инструкторов в промышленности и профессиональном образовании» . Используя работы Аллена, идеологи TWI выделили следующие три основных фактора:

Супервайзер (руководитель нижнего звена)

Работа (производственный процесс)

Работник

Супервайзер – главный на производстве. В управленческой иерархии под ним уже нет других начальников. Есть только рядовые исполнители, непосредственно создающие ценность на своих рабочих местах. Супервайзер несет ответственность за результаты работы, организуя деятельность своего коллектива. Управление людьми - сложная и ответственная работа, и он должен обладать знаниями и умениями как минимум в объеме Модели пяти требований к супервайзеру (см. пункт 3.2.2).

Рабочие процессы – важнейшая зона внимания супервайзера. Обработка сырья, материалов, полуфабрикатов на станках и оборудовании и передача их дальше по технологической цепочке – вот то, чем занят работник в течение смены. И главное в фокусе на процессы – тезис о том, что любой производственный процесс может быть улучшен! Не случайно TWI считается предшественником Kaizen (см. Раздел 5. Связи). Весь учебный блок «Методы работы» - это по сути алгоритм действий по улучшению рабочего процесса.

Работник – это личность. Со своими уникальными ценностями, потребностями, желаниями, возможностями. Это не придаток к станку, не пассивный исполнитель воли начальника. Только на основе уважительного отношения к сотрудникам, равных, партнерских отношений с ними, внимания к их проблемам, их предложениям можно наращивать объемы производства и повышать качество продукции.

На этих трех факторах и было сфокусировано учебное содержание Программы TWI.

3.2.2. Пять требований к супервайзеру

Ключевой вопрос, на который нужно было дать ответ специалистам Службы TWI: какими знаниями и умениями должен обладать супервайзер? Каким знания нужно ему передавать, какие умения формировать? Выявление трех основных факторов эффективности производства позволило сформулировать ответ, который получил название «Модель пяти требований к супервайзеру»:

• Знать работу . Супервайзер должен хорошо знать работу, выполняемую его работниками. Знать технологию, процессы, оборудование. Улучшать свои знания.
• Знать свои обязанности и ответственность . Супервайзер должен хорошо понимать цели, задачи, планы предприятия, ориентироваться в оргструктуре, понимать место своего подразделения в производственных процессах, знать нормы и правила, принятые в организации. Он должен четко понимать, за что он отвечает, и какими полномочиями обладает.
• Уметь обучать работников. Уметь планировать обучение сотрудников новым для них навыкам, новым процессам.
• Уметь улучшать рабочие процессы . Уметь находить вместе с работниками возможности улучшения, облегчения выполняемой работы.
• Иметь лидерские навыки . Уметь предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, уметь создавать продуктивные производственные отношения, уметь решать личные и производственные проблемы сотрудников.

Видно, что в этом перечне первые два требования относятся к знаниям, которые в значительной степени связаны с конкретным предприятием. Поэтому в соответствии с методологией TWI овладение этими знаниями относится к сфере ответственности руководства предприятия. А обучение трем умениям – сфера ответственности инструкторов TWI.

Связь между основными факторами эффективности производства и учебными блоками Программы TWI показана в табл. 1.

Таблица 1

Основные факторы эффективности производства	Учебные блоки Программы TWI
	Обучение работе	Методы работы	Рабочие отношения
Супервайзер	Важно обучение супервайзера всем трем учебным блокам. Три базовых управленческих умения: умение обучать работе, умение улучшать процессы, умение выстраивать продуктивные рабочие отношения тесно взаимосвязаны. Только овладение всеми тремя создает синергию и позволяет руководителю подняться на новый уровень. Говоря о трех учебных блоках, специалисты TWI используют метафору трехногого табурета: три ножки – три учебных блока; уберите одну ножку – и вся конструкция TWI развалится. Хороший визуальный образ связи требований к супервайзеру и учебных блоков Программы TWI приведен в Приложении 9.5
Работа	Для хорошего выполнения работы сотрудник должен быть хорошо обучен	Любая работа может быть улучшена с помощью алгоритма, представленного в этом учебном блоке	Работа хорошо делается тогда, когда сотруднику психологически комфортно работать
Работник	К работнику обращены все три учебных блока. На основе блока «Обучение работе» сотрудник эффективно обучается работе. Через блок «Методы работы» сотрудник вовлекается в деятельность по улучшению производственных процессов. Владение умениями, формируемыми блоком «Рабочие отношения», позволяет руководителю предупреждать и решать личные и производственные проблемы сотрудника.

А что, собственно, является учебным содержанием каждого учебного блока? Чему конкретно учат супервайзеров в Программе TWI? Предметом изучения, или, точнее, предметом освоения являются три методики, три алгоритма действий. Алгоритмы однотипны по структуре и состоят из четырех этапов (пункт 3.2.4).

В блоке «Обучение работе» супервайзеров учат правильно планировать, организовывать и проводить обучение рядовых сотрудников. Методика обучения работников в сжатой форме приведена в Приложении 9.1.

В блоке «Методы работы» представлена последовательность шагов по улучшению существующего рабочего процесса. Алгоритм улучшения процесса в краткой форме приведен в Приложении 9.2.

В блоке «Рабочие отношения» изучаются правила и рекомендации по предупреждению производственных проблем и осваивается алгоритм решения возникших проблем (Приложение 9.3).

Показанные в Приложениях 9.1-9.3 карманные карточки активно используются обучаемыми в ходе обучения и остаются у них для использования потом в работе.

3.2.4. Четырехэтапный метод действий

В основе каждого учебного блока Программы TWI лежит конкретный алгоритм действий. Этот алгоритм должен быть во всех своих деталях, надежно усвоен супервайзером, чтобы на его основе действовать в тех или иных производственных ситуациях. Авторам TWI удалось добиться внутреннего методического единства всех трех алгоритмов действий, которыми должны овладеть супервайзеры. Эти алгоритмы одинаковы по структуре и каждый из них состоит из четырех этапов. Четырехэтапный метод действий, повторяющийся во всех трех учебных блоках, значительно облегчает супервайзерам освоение технологии TWI. Автором этого метода является Чарльз Р. Аллен . Сводная таблица четырехэтапного метода приведена в табл.2. Данные алгоритмы являются основой содержания личных карманных карточек супервайзера (Приложения 9.1-9.3).

Таблица 2

3.3. Где учить?

3.3.1. Обучение - внутри производства

Серьезным недостатком многих программ обучения является их «оторванность» от практики. Что говорят выпускнику вуза, прибывшему на завод? Правильно. «Забудь все, чему тебя учили. Здесь все по-другому». В последнее время все больше критики слышно в адрес программ MBA – в том числе за их избыточно теоретический характер, слабую связь изучаемого материала с реальными проблемами предприятий.

В момент своего создания Служба TWI была поставлена перед необходимостью срочного решения нескольких задач: быстрого ввода в строй новых работников, обеспечения увеличения объемов выпускаемой продукции без снижения ее качества. Возможно, фактор срочности был решающим при выборе принципиального решения: учить бригадиров, мастеров, наставников непосредственно на их предприятиях. Это решение также логически следовало из принятого правила «Обучение – через деятельность».

Обучение супервайзеров на своих предприятиях позволило:

• Обеспечить предельно практический характер учебы, когда супервайзеры учились непосредственно на своих рабочих местах, в окружении реального и родного производства, во взаимодействии со своими сотрудниками и с коллегами из смежных подразделений
• Обеспечить высокую мотивацию к обучению, в том числе за счет поддержки вышестоящего руководства
• Обеспечить экспертную поддержку обучения: супервайзеры в ходе учебы могли обращаться с вопросами и проблемами к своим начальникам, опытным специалистам других подразделений.

Фокус на учебе на своем предприятии, в своем цехе, в своей рабочей обстановке, среди своих коллег оказался очень продуктивным. Осознанность и важность такого подхода видна из названия всего проекта: «Обучение внутри производства».

3.3.2. Ответственность высшего руководства

Работе с высшим руководством предприятия в Программе TWI уделялось серьезное внимание. В Службе TWI хорошо понимали, что без инициативы первых руководителей, без их понимания нужности и важности внутрипроизводственного обучения руководителей нижнего звена результата не будет. В итоговом отчете Службы TWI за весь период ее работы есть глава, которая так и называется: работа с руководством. Представителям TWI нужно было решить две задачи. Первая – не навязывая обучение по программе TWI, вызвать у директора предприятия интерес к этой программе и получить от него приглашение провести такое обучение. И вторая задача – получить его согласие на то, что он принимает на себя ответственность в следующих вопросах:

• Установить (заложить) политику важности и нужности обучения
• Обеспечить поддержку проекта со своей стороны, в частности, в работе со своими заместителями, руководителями среднего и нижнего звена
• Контролировать ход выполнения программы обучения
• Добиться результата – подготовленных супервайзеров

Только при поддержке проекта обучения руководителями высшего и среднего звена тренеры TWI могли рассчитывать на то, что им будут созданы нужные условия для обучения супервайзеров, а супервайзеры будут мотивированы на обучение. Плакат с распределением обязанностей между командой тренеров TWI и руководством принимающей компании приведен в Приложении 9.6.

3.3.3. Обучение – это инвестиция

Этот принцип обращен в первую очередь к руководству предприятия. Обучение – не услуга, которая предоставляется супервайзеру для его развития, не его выбор, за который он должен платить и учиться в свободное от работы время. Это инвестиция предприятия в свое развитие, что означает:

• Проект обучения руководителей нижнего звена является затратным для предприятия – как в денежном отношении, так и в плане отвлечения от работы как обучаемых, так и других специалистов, отвлечения других ресурсов. «Обучение должно производиться в рабочее время за счет компании»
• Инвестиция должна давать «возврат», эффект в виде роста производства и качества продукции. Обязанность руководства – контролировать результаты обучения, его конечную цель.

3.4. Как учить?

3.4.1. Обучение – через деятельность

В педагогике широко известна «пирамида обучения» – визуальный образ зависимости объема усвоенного материала от используемого метода обучения (рис. 1). Специалисты Службы TWI с самого начала приняли принцип «учиться – делая» в качестве базового принципа обучения.

Возможно, это главнейший принцип технологии TWI. Не случайно книга по истории TWI названа авторами так: «Обучение через действие. История Обучения на производстве» . В соответствии с этим принципом обучение в каждом учебном блоке строится по одному принципу: сначала учебный материал рассказывается, обсуждается, закрепляется на аудиторном занятии (в том числе через выполнение заданий: индивидуально или в малых группах, через групповые обсуждения), затем обучаемые идут на производство и выполняют задания на своих рабочих местах, на следующем занятии они рассказывают о своем опыте и получают обратную связь от тренера и коллег. Затем цикл повторяется с новой порцией учебного материала.

В планах занятий блока «Обучение работе» выделено время на то, чтобы разобрать и показать на примерах принцип: «Только рассказывать или только показывать – плохие методы обучения».

Практическая направленность обучения, вовлечение обучаемых в деятельность, стимулирование их взаимодействия со своими сотрудниками в ходе обучения и обсуждение результатов такого взаимодействия – сильная сторона технологии TWI. Обратите внимание, как близок этот подход к сегодняшним технологиям обучения взрослых: активным методам обучения, тренингам, деловым играм, методу кейсов.

3.4.2. Разбиение работы на этапы

Структурирование работы – удачная методическая находка специалистов TWI. Разбиение работы на этапы является важной частью учебного содержания блока «Обучение работе». Как правило, в каждой работе есть небольшое количество действительно важных, критичных моментов. Именно на них необходимо сосредоточиться при обучении. Выделение этапов позволяет акцентировать внимание обучаемых на наиболее важных элементах выполняемой работы, показать, как конкретно делается элемент, и объяснить, почему так делается (рис.2).

Табличная форма структурирования работы показана в табл. 3. Тренировка описания своих рабочих процессов является важной частью программы обучения супервайзеров. Пример описания работы в ходе обучения приведен в Приложении 9.4.

Разбиение работы на этапы является первым шагом алгоритма улучшения рабочего процесса блока «Методы работы». В этом случае структурирование работы позволяет к каждому этапу задать ряд наводящих вопросов, которые помогают глубже понять рабочий процесс и вывести на идеи улучшений (см. Приложение 9.2).

Таблица 3

3.4.3. Принцип множественности

На войне фактор времени часто имеет решающее значение. Службе TWI было необходимо обучить в короткие сроки огромное количество руководителей нижнего звена на предприятиях. Это можно было сделать одним способом: быстро разработать методику обучения, обучить этой методике первые группы тренеров, затем каждый из них обучит следующую группу тренеров, и затем те выходят на предприятия. Если предприятие крупное или среднее – тренеры TWI готовят там внутренних тренеров, которые уже проводят непосредственно обучение своих бригадиров, мастеров, начальников отделов, смен, участков. Если предприятие небольшое – внешние тренеры TWI сами проводят обучение групп супервайзеров.

Такой подход получил название «Принцип множественности». Понятно, что для его реализации были нужны детально проработанные стандартные методические материалы.

3.4.4. Стандартные методические материалы

И такие методические пособия для тренеров TWI были созданы для каждого учебного блока. Это подробные планы занятий. Там по минутам расписано, что тренер должен говорить и делать на занятии, что должны делать участники обучения. Пособия печатались крупным шрифтом для легкости чтения тренером прямо на занятии. Использовались разные шрифты, символы, рамки для выделения того или иного типа материала или указаний для тренера. В колонтитуле каждой страницы была фраза: «Работайте по этому плану - не полагайтесь на свою память!». В начале каждого методического пособия было обращение к тренерам руководителя Службы TWI. Вот один абзац из этого обращения: «Для того, чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно. Если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача».

Представители Службы TWI требовали строгого соблюдения планов занятий. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Использование стандартных методических материалов обеспечивало нужное качество обучения даже тренерами, не имевшими опыта проведения обучения взрослых.

3.4.5. Продолжительность занятий

В первый период «пилотных» проектов обучения специалисты TWI подобрали такие связанные со временем параметры курса, которые стали стандартом на все годы активного обучения по этой программе:

• Продолжительность обучения одному учебному блоку - 10 часов
• Обучение состоит из пяти двухчасовых занятий
• Двухчасовое занятие проводится без перерыва
• В день проводится не более одного занятия (должно быть время на самостоятельную тренировку по учебному материалу, на то, чтобы содержание «уложилось» в голове)
• Обучение одному учебному блоку не должно затягиваться более, чем на две недели

3.4.6. Размер группы

Авторы методики обучения определили оптимальный размер учебной группы: не менее 9 и не более 11 человек. Это связано с реализацией принципа «Обучение через действие». На занятиях после изучения порции теоретического материала идет его практическое закрепление. Затем после занятия супервайзеры самостоятельно тренируются в закреплении учебного материала на своих рабочих местах, и на следующем занятии рассказывают группе о своем опыте и получают от коллег и тренера обратную связь. Если группа будет меньше 9 человек, то, во-первых, это не рационально с точки зрения использования потенциала тренера и, во-вторых, будет слишком мало обратной связи от участников группы. Если в группе будет больше 11 человек, то не хватит времени выслушать каждого участника и обсудить его результаты.

4. Продолжение истории

Очень сложно восстановить события, происходившие семьдесят лет назад. Тем более в Японии. А увидеть глубинные причины этих событий, их движущие силы – практически нереально. Тем более из России, имея доступ лишь к нескольким книгами и статьям из США. История о том, как Программа TWI оказалась в 1949 году в разрушенной после второй мировой войны Японии, для меня безумно интересна. Но практически не известна. А о том, что произошло дальше, информация есть.

Вот что рассказывает Джим Хантцингер . По инициативе американской оккупационной администрации в 1949 году в Японию прибывают Лоуэлл Меллон, директор компании TWI Inc., и трое его коллег. Меллон был инструктором TWI во время Второй мировой войны. Их задача – передать побежденным японцам технологию TWI. В течение 6 месяцев они обучают 35 «старших инструкторов» и готовят базу для распространения Программы TWI. Японцы с энтузиазмом принимают TWI, и после отъезда группы американцев несколько правительственных агентств продолжили продвигать TWI в японской индустрии.

И принцип множественности, или мультипликативный эффект, сработал в Японии в полную силу! К 1995 году было подготовлено почти 100 тысяч сертифицированных инструкторов TWI, а общее количество прошедших обучение руководителей, инструкторов и работников составило почти 10 миллионов человек. Здесь я попрошу читателя заглянуть вперед и прочесть Раздел 6. Скрытая сила TWI.

Те миллионы молодых, перспективных руководителей, которые прошли через TWI в пятидесятые годы прошлого века, стали в шестидесятые и семидесятые годы средним и высшим менеджментом японской индустрии, полноправными участниками «японского экономического чуда». И они внесли свой вклад в создание новых подходов к управлению производством – таких, как Kaizen, Lean, TPS.

«Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву заслужили место в истории за их значительный вклад в промышленное развитие Японии. Тем не менее, обучение в рамках Программы TWI, внедренной оккупационными властями после Второй мировой войны, возможно, оказалось еще более серьезным вкладом. Эта программа действительно оказала сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских менеджеров: множество методов управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в TWI». Так писали в 1993 году в своей известной статье «Обучение, непрерывное совершенствование и человеческие отношения: американская программа TWI и японский стиль менеджмента» Алан Робинсон и Дин Шредер .

Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен» присоединяется к этой оценке и продолжает: «Во многих японских компаниях успешное окончание курса TWI стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента. Программа TWI способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия: важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей; методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции; пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» .

В общем, в Японии с TWI все нормально. У нас, в России – никак. TWI для отечественного менеджмента – большое «белое пятно». А в остальном мире? Если говорить о США и Европе – TWI не умерла и, похоже, в последние 10-15 лет интерес к ней только растет. Об этом говорит большое количество недавно вышедших книг [ , , , , , ] и интернет – ресурсов [ … ]. Об этом говорят регулярно проходящие ежегодные саммиты TWI [ , ]. Например, в мае 2016 года должен пройти совместный саммит специалистов HR и TWI .

Общепринятой является точка зрения, что Программа TWI стала основой тех ветвей менеджмента, которые выросли в Японии после Второй мировой войны и дали побеги по всему миру. Речь идет о следующих концепциях:

• TQM, Total Quality Management – Всеобщий менеджмент на основе качества,
• Kaizen – Непрерывное совершенствование, методология постоянных улучшений
• TPS, Toyota Production System – Производственная система Тойота
• Lean – Бережливое производство

Корневая роль TWI видна уже из названий книг и статей по этой тематике:

В задачи настоящей статьи не входит подробный анализ связей каждого блока Программы TWI c актуальными сегодня управленческими концепциями, в частности, с подходами и инструментами Lean и Kaizen. Однако в глубинах Интернета я встретил интересную презентацию Джона Шука , где он подробно анализирует влияние TWI на Тойоту. Известно, что Тойота - одна из первых японских компаний, которая сразу, с начала 50 годов, надолго и в полном объеме внедрила TWI. На рис. 3 приведен один из ключевых слайдов презентации. Любопытно, что среди 13 факторов, повлиявших на становление Тойоты, Шук на первое место поставил TWI!

Что же конкретно менеджмент Тойоты взял от TWI? По мнению автора презентации, это:

• Научный метод (четырехэтапная процедура: наблюдение и описание; формулирование гипотез; формулирование предположений на основе гипотез; проверка предположений в эксперименте)
• Непрерывное совершенствование
  • Стандартизация и улучшение процессов
  • Индивидуальная инициатива сотрудников
• Развитие работников
  • Фокус на обучении на рабочих местах
  • Каскадируемое обучение (принцип множественности, пункт 3.4.3)

Если попытаться выделить основные влияния TWI на современные управленческие концепции, то, наверное, можно прорисовать такие связи. Блок «Обучение работе» стал предшественником инструмента «Стандартизированная работа» в Lean. Помимо этого, появилось самостоятельное направление: «On the Job Training», OJT: «Обучение на рабочем месте» со своей, более развитой, методикой, со своей литературой. Из блока «Методы работы» выросла методология непрерывного совершенствования Kaizen. А блок «Рабочие отношения» (вместе с блоком «Обучение работе») продвинул менеджмент в «гуманистическом» направлении. В 1981 году в Японии вышла книга Т. Асодзу «Производство человека по Коносуке Мацусита». В основе содержания книги – семь «ключей» производства человека :

• Чувство необходимости в производстве человека. В бизнесе главное - люди. Успеха добивается то предприятие, на котором возможности человека используются более эффективно.
• Уважение к человеку и развитие его интересов.
• Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятия. Высокая цель развивает у человека стремление.
• Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана служащими компании. В стремлении к прибыли поощряется рационализация, снижение издержек, разработка новых видов товаров. Не разрешается снижать заработную плату и увеличивать продолжительность рабочего дня.
• Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повышению благосостояния служащих компании. Плохие материальные условия невозможно компенсировать психологической пропагандой. Получение удовольствия от работы – лучшая мотивация к повышению производительности.
• Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту, несостоятелен. Когда работаешь, не нужны жертвы. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.
• Человек, правильный взгляд на человека - в основе всего. Производство человека - это другой уровень по сравнению с изготовлением вещей и добыванием денег. В этом производстве не принесет успеха знание отдельных технических приемов. Здесь важно иметь свое представление о предназначении человека в мире и смысле его существования. Необходимо уважать его индивидуальность, принимать каждого таким, каков он есть.

6. Скрытая сила TWI

В любой деятельности есть прямые и косвенные результаты. «Лес рубят – щепки летят». Срубленное дерево – прямой результат. Щепки – косвенный, побочный результат. Есть еще менее наблюдаемые эффекты – укрепление сердца, легких, мышц лесоруба. Целью обычно являются прямые результаты, однако более важными, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, могут оказаться побочные продукты деятельности.

Похоже, что в случае с феноменом TWI косвенные результаты обучения супервайзеров гораздо важнее прямых. Прямые результаты – это, собственно, три сформированных умения:

• Умение обучать рядовых сотрудников работе по специальному алгоритму
• Умение улучшать рабочие процессы по специальному алгоритму
• Умение предупреждать и разрешать производственные и межличностные конфликты с помощью специальных правил и алгоритма.

Умения поддерживаются личными карманными карточками с правилами и алгоритмами, которые всегда «под рукой» у руководителя.

А что может быть косвенными результатами обучения? Давайте присмотримся к тому, что происходит в голове супервайзера, в его «картине мира» во время учебы по Программе TWI. Вспомним два основных методических принципа Программы: обучение - через деятельность и обучение – на предприятии. В результате специально организованной активной деятельности в своей рабочей обстановке, в контактах со своими сотрудниками, с последующим разбором в группе действий своих и коллег, супервайзер сталкивается с неожиданными вещами:

• Он начинает понимать, как сложно устроены другие люди, работающие рядом с ним
• Он видит, как непросто добиться от другого человека выполнения простых, с его, супервайзера, точки зрения, действий
• Он, оказывается, физически не может знать всех тонкостей выполнения работы всеми подчиненными
• Он замечает, какие неожиданные для него основания могут быть в поведении другого человека
• Ему вдруг становится видно, как легко оказаться неправильно понятым и как легко «не так» понять подчиненного
• Он попадает в ситуацию, немыслимую для него, когда он оказывается точно неправ, когда его точка зрения на какую-то производственную ситуацию односторонняя и ошибочная
• Он обнаруживает, как много тонкостей, деталей, хитростей может быть даже в элементарной операции
• Он осознает, что улучшать процессы надо обязательно с теми, кто их выполняет, однако работа над улучшениями возможна, если люди тебя уважают, но для этого ты должен уважать их
• Он сталкивается с тем, что внимание, уважение к работнику – это не фраза «Я тебя уважаю», а трудная повседневная работа, состоящая из вполне конкретных элементов
• Оказывается, реализация любого улучшения зависит от многих людей, поэтому нужно уметь их слушать и слышать, уметь договариваться

Этот список можно было бы продолжать. Если попробовать выделить главное из всех «озарений» среднего супервайзера, то, наверное, получится примерно так:

Это косвенные результаты прохождения супервайзером Программы TWI. И они фундаментально важны. Если после обучения руководитель пришел примерно к таким выводам – он изменился как личность! Теперь, в любой производственной и жизненной ситуации, он будет вести себя в соответствии с этим новым пониманием людей, себя и сути руководства. Он уже не совершит многих управленческих ошибок. В группы обычно набираются достаточно молодые и перспективные мастера, бригадиры. И вот эти приобретенные базовые вещи останутся с ними на всю последующую карьеру. И когда они станут руководителями среднего и высшего уровня, прививка управленческой культуры от TWI останется с ними.

Основной результат обучения по Программе TWI – изменение личности, «картины мира» супервайзера, выход на более высокий уровень культуры мышления и культуры общения. Не случайно в ходе контроля результатов обучения специалисты TWI фиксировали не только улучшение производственных показателей, но и улучшение общения, улучшение командной работы, рост сплоченности, корпоративного духа. Если присмотреться внимательнее к содержанию любой из трех методик TWI, то обнаружится, что все они базируются на уважении к людям. Например, лозунг первого учебного блока – «Если работник не научился – значит, инструктор не научил». Что читается в этом высказывании? «Если ты плохо работаешь – это не значит, что ты плохой, что ты виноват. Это не доработали мы, твои руководители».

Сдвиг в мышлении начинающего руководителя от авторитарной парадигмы («я главный – я лучше знаю») к парадигме сотрудничества (люди разные, я не лучше других, и только равные, партнерские отношения дают прорывные результаты) – не очевидный, но, возможно, главный результат проекта TWI, секрет его успеха и долгой жизни.

Вот несколько выдержек из итоговых анкет участников моего обучения блоку «Обучение работе»:

• Понял, как важно слышать, понимать и принимать человека, а не только себя
• Обучение было не навязчивым и вначале не обещало того ошеломляющего эффекта, которое получило мое мировоззрение
• Много поняла для себя – обратную связь, обучение, взаимопонимание и многое другое
• Обучение очень полезно с точки зрения понимания себя самого (правильно ли я мыслю, рассуждаю?)
• Изменилось видение людей в целом
• Это ужасно. Я поняла, что четыре года учила людей неправильно
• Обучение полностью перевернуло мировоззрение в плане обучения. Совершенно пересмотрела свои подходы к работе, а также к детям и семье.

А вот какие результаты обучения (помимо усвоения самого учебного материала) отмечают супервайзеры после блока «Методы работы»:

• Понимание важности групповой работы над улучшениями
• Понимание важности общения между подразделениями, обмена опытом
• Понимание того, что возможности для улучшений есть всегда
• Понимание отношений «внутренний поставщик – внутренний потребитель» между смежными подразделениями

Патрик Граупп, известный специалист по TWI [ , , , ], в статье «Человеческий элемент TWI» пишет: «Lean в США обоснованно критикуется за тотальный акцент на процессах и методиках, когда из внимания упускается главное: важность людей – то, что Тойота называет уважением к людям. Создание организации, которая действительно уважает своих людей, до начала внедрения инструментов производственной системы – урок, который большинство организаций пропускают. Без энтузиазма и поддержки людей, фактически выполняющих работу, мы не можем быть уверены, что необходимые изменения происходят и поддерживаются… Люди не машины и TWI учит руководителей, как вовлечь сердца и умы людей для каждой работы – неважно, сложной или простой и небольшой» .

Концепция гуманизма в промышленности была одной самых популярных идей, принятых, «впитанных» японцами от TWI. Представление о том, что хорошее управление включает в себя уважение к подчиненным, было в тот момент революционным для японского менеджмента. «TWI оказался в состоянии научить японцев, что хорошие человеческие отношения – это хорошая бизнес-практика, способная разрушить авторитарные традиции управления, широко распространенные в Японии до и во время войны» .

7. Заключение

1. Программа TWI изначально разрабатывалась под нужды материального производства. Однако она практически полностью применима и к предприятиям сферы услуг. Достаточно поменять несколько учебных примеров.
2. Обучение по Программе TWI имеет самостоятельную ценность. После обучения руководство предприятия получает сообщество руководителей нижнего звена, которые начинают более квалифицированно работать с персоналом. Но еще более важно такое обучение, если руководство планирует проекты организационного развития. TWI помогает топ-менеджменту создать непосредственно на производстве, на уровне рядовых сотрудников критическую массу «агентов перемен», готовых и способных принять предлагаемые изменения, реализовать их и удержать достигнутые результаты.
3. Благодарности
   • От Сергея Смирнова я узнал о TWI
   • Вячеслав Болтрукевич предложил мне сделать курс по TWI для программ МВА-ПС Высшей школы бизнеса МГУ
   • Юрий Рубаник, Вячеслав Болтрукевич и Георгий Лейбович поддерживали и подогревали мой интерес к TWI и предоставили мне доступ к материалам по этой теме
   • Михаил Калинин легко и бескорыстно дал мне оригинальные методические материалы.
   Спасибо, коллеги!

Евгений Ксенчук

Новосибирск, май 2016

[email protected]

8. Источники

1. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. М., 2005.
2. D.A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. Implementing TWI: Creating and Managing a Skills-Based Culture. 2010. by Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. Learn By Doing: The Story of Training Within Industry by Walter Dietz and Betty W. Bevens. 1970
5. Standardized Work with TWI: Eliminating Human Errors in Production and Service Processes 2016 by Productivity Press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, War Manpower Commission Bureau of Training, September 1945.
7. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, 2006, by Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. The 7 Kata: Toyota Kata, TWI, and Lean Training. 2012 by Productivity Press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The U.S TWI Programs and the Japanese Management Style. Alan G. Robinson and Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35, no. 2, 1993. - twi-institute.com
10. TWI Case Studies: Standard Work, Continuous Improvement, and Teamwork. 2011 by Donald A. Dinero

9. Приложения

Приложение 9.1.

Приложение 9.2.

Приложение 9.3.

Приложение 9.4.

Приложение 9.5.

Приложение 9.6.

Послесловие:
«Открытие» российским менеджментом системы TWI или как распространяются организационно-управленческие инновации.

«Слона то я и не приметил!»
И.А. Крылов

Мы живем в новой экономической эпохе. Это эпоха, в которой люди испытывают постоянный стресс, «шок будущего», в результате непрерывного потока инноваций, глубоких изменений в различных сферах жизни.

Важно отметить, что эти инновации, не ограничиваются только сферой производственных технологий. Не менее, а может быть и более значимые изменения происходят в результате появления и реализации организационно-управленческих, социальных инноваций. Как пишет Р. Флорида, если бы человек из 50- х годов прошлого столетия, был бы перенесен в наше время, в начало 21 века технические инновации не очень потрясли бы его. В конце концов, что же: те же, по сути, средства передвижения, те же средства телекоммуникаций, та же городская среда, те же способы обеспечения жизнедеятельности, жилища, медицина, образование… Однако, за это время произошли принципиальные, глубокие изменения в сфере социальной, в способах организации процессов производства, способов взаимодействия людей в производственной сфере* .

Эпоха доминирования в экономике огромных корпораций, основанных на принципах строгой иерархии, использующих стандарт и формализацию поведения в качестве основного инструмента обеспечения эффективность, ушла в прошлое. Для того, чтобы выживать этим корпорациям пришлось сильно «похудеть», стать существенно более гибкими, способными чутко ощущать нерв времени, быстро изменять свою стратегию, активно использовать потенциал инновационной стихии- нестандартных творческих людей, инновационных компании.

Наше отставание в том, что касается методов, технологий производства, хорошо осознается в обществе, в деловом сообществе. Но, не в меньшей степени мы страдаем от разрыва и в том, что касается эффективных методов организации и управления. Это важно осознать, признать и не теряя времени настойчиво действовать для того, чтобы ликвидировать этот разрыв - учиться.

Учиться приходится у всех, кто добился успехов, кто ушел вперед. И хотя, список учителей широк и постоянно расширяется, но все же особенно пристально мы следим за двумя основными источниками знания в этой сфере: это США и Япония.

Распределение ролей между этими лидирующими странами очень динамично. Они «зеркалят» друг на друга, по очереди выступают в роли создателя организационно-управленческой инновации и ее приемника, распознающего и раскрывающего полный потенциал инновации. В послевоенные годы США выступали в качестве основного источника как технических, так и организационно-управленческих инноваций. Япония же играла роль ученика-отличника, который самым блестящим образом развивал и воплощал в жизнь идеи своего наставника. В последние десятилетия, напротив уже Япония нередко выступала в качестве источника передовой практики, источника организационно- управленческих инноваций. А США – зачастую, в качестве квалифицированного аналитика, толкователя и восприемника этой практики.

Исследователям, ученым в сфере менеджмента мы все конечно должны быть очень благодарны, так как именно они, как правило, открывают миру глаза на смысл тех действий, тех практик, которые изобретают передовые компании. Они по сути дела извлекают из опыта передовых компаний его сущность –знания о принципах и методах эффективного производства. И тем самым делают их доступными для осознанного расширенного применения в других странах, в других ситуациях. Так происходит процесс распространения знаний, «диффузия инноваций» в другие отрасли, сферы деятельности, в другие страны, от центра к периферии.

Наш вклад в этот всемирный инновационный процесс пока не очень велик. Мы узнаем об очередном открытии в сфере организации и управления, значимом достижении потому, что кто-то из главных игроков в очередной раз произнес: «Эврика!». Выразил восхищение, достигнутым другим участником, в статье или книге. И тем самым поставил это достижение в центр нашего внимания, инициировал изучение этого опыта, дал старт попыткам его применения в отечественной практике.

Именно в рамках такого рода «диффузии инноваций» пришли к нам знания о методах статистического контроля производственных процесса (SPC). О принципах и методах оптимизации всех организационных процессов на принципах качества (TQM). Так мы узнали о системе «точно вовремя». О методах вовлечения персонала фирмы в непрерывное совершенствование – системе «Кайдзен». Производственной системе Тойота. И целом ряде других ряд других организационно-управленческих инновациях.

Однако, в такой модели распространения инноваций через «вторые, третьи руки» присущи существенные ограничения. Потенциальный восприемник инновации может увидеть лишь те компоненты организационной системы, которые были описаны исследователями-экспертами, имеющими возможность непосредственно изучать этот опыт. А эксперты – несовершенны. Любой эксперт «фильтрует» информацию, выделяя лишь те факторы, условия успеха передовых организаций, которые представляются ему новыми, существенными. И которые он сам сумел распознать, оценить. Но, затем эти книжки читают и интерпретируют другие эксперты, а также последователи, имеющие желание применить эти инновации в своем отечестве. И снова, выделяют те факторы, которые представляются им существенными. Эффект такой «многократной фильтрации» приводит к тому, что знания о существовании и роли целого ряда существенных компонентов организационно-управленческих систем передовых компаний остаются скрытыми. Поэтому, время от времени и экспертов всех уровней и, тем более, последователей-практиков посещают «открытия». Они узнают, что, добросовестно вникая в детали опыта передовых организаций, они тем не менее не знали или проходили мимо поистине ключевых факторов успеха, не замечая их. Вот уж поистине все как в басне Крылова, когда любопытный посетитель музея отметил и восхитился мельчайшими букашками, но не приметил слона!

Ярким примером такого рода «слона, которого не приметила» в американском и японском опыте отечественная наука и практика менеджмента, является система обучения персонала на рабочих местах (TWI). Об истории и сущности этой системы, о которой замечательно рассказывает в своей статье Е. Ксенчук.

Мы же лишь отметим, что информация о ключевой значимости этой системы годами буквально лежала под самым носом отечественного читателя. Слон был здесь давным-давно. Достаточно упомянуть, что д-р Деминг в своих знаменитых 14-ти пунктах для американского менеджмента прямо указывает: «Учредите в компании систему подготовки на рабочих местах»* . Ну и что? Мы, в нашей компании, всегда ведем подготовку работников на рабочих местах! Что тут особенно нового? Т.е. классический случай: смотрим и не видим!

История с «невидимым слоном по имени TWI», является еще одним примером иллюстрации известного тезиса: в силу высокого уровня сложности организационных систем, многообразия связей, специфичности, неповторимости контекста, невозможно «просто скопировать» организационно-управленческие решения успешных компаний. Всегда будет не хватать знания о каком-то нераспознанном, но значимом ингредиенте успеха, о «слонике», в отсутствии которого «паззл не будет складываться», рецепт «не срабатывать в наших условиях».

Отсюда вывод: последователям, пытающимся применить у себя инновации в организационно-управленческой сфере, всегда приходится значительную часть организационных решений додумывать, открывать, изобретать заново.

Данный тезис, может порождать определенный пессимизм. Ведь передовые страны, передовые компании основывают свой успех на опыте целых поколений исследователей, практиков. Они затратили на свой путь к тому состоянию общества и экономики, к которому и мы стремимся, десятки, если не сказать более лет! И что же, нам также предстоит потратить эквивалентное количество лет, изобретая, свой велосипед, пригодный для езды на наших дорогах?!

Конечно, это не так. Есть целый ряд моментов, которые дают шанс тем, кто, по мнению ушедших вперед, «безнадежно отстал».

Во-первых, для того, чтобы этот шанс появился нужно, наконец, перестать уподобляться героине «12 стульев», Эллочке Людоедке, в центре жизни которой было соперничество с Вандербильтихой»! «Соревнуйся с собой и больше ни с кем». Нам не нужно зацикливаться на задачах типа «догнать и перегнать Америку» или Японию. Не нужно создавать «свою фирменную производственную систему», потому, что их создала Тойота. У каждой компании, у любой страны своя история, своя судьба, свои условия и критерии успеха. Каждая страна, каждая организация должна ставить цели, приоритеты сообразуясь со своей историей, своей культурой, ресурсами и возможностями, и затем последовательно решать задачи, возникающие на пути к этой цели.

Не нужно выходить на уровень организованности, сопоставимый с фирмой Тойота для того, чтобы сегодня добиться успеха у потребителей в городе Москве, Уфе, Урюпинске, Костанае, Бресте…. Это супер сложно и очень затратно. Для того, чтобы добиться успеха у потребителей в этих городах, важно делать то, что нужно, важно сейчас именно этим потребителям. Именно этот урок ушлый кулак Скороходов преподал Глебу Восьмеркину, пытавшемуся воспроизвести американские технологии индустриального маркетинга в русской послереволюционной деревне* .

Но, нет нужды и нет возможности скопировать систему организации, скажем производственную систему фирмы Тойота, даже если вы напрямую конкурируете именно с этой компанией. В конце концов, потребитель решает, что он купит, ориентируясь на результат. Стало быть, то что действительно важно – это способность получать такой же или лучший результат. Какой способ организации был при этом использован не имеет для потребителя значения. Таких способов - бесчисленное множество. И что важно, на самом деле, в реальности не существует никаких «эталонных» способов организации, которые можно скопировать. Системы организации и управления всех успешных компаний находятся в непрерывном развитии. Что будем копировать? Описание производственной системы Тойота по состоянию на начало 2005 года, так как ее понял и представил американский исследователь в книжке, изданной в Америке в 2010 году и переведенной на русский язык в 2015?

Невозможно скопировать систему, потому что она всегда есть лишь отражение текущего момента на протяженном пути. Настоящая ценность опыта Тойоты и других лидеров, это возможность понимания логики и принципов, определявших формирование этого пути. То, что действительно важно – это понимание «Почему» и «Зачем». Почему компании лидеры принимала те или иные решения на каком-то отрезке их пути? Какую актуальную на тот момент для них проблему решали? Какие критерии, какое Видение, Ценности, какие стратегии направляли их решения в эти моменты?

Ответы на эти вопросы дают понимание, дают знание! Принципиальная особенность знаний –универсальность. Они позволяют предвидеть, предсказать последствия, эффективность тех или иных действий в разных условиях, при решении различных проблем! Знания дают тем, кто ими владеет, возможность прокладывать собственный путь.

Именно так поступают эффективные, добивающиеся прорывных результатов, компании и руководители. Для тех, для кого важно увидеть, что такой подход работает и в российских условиях, советую почитать книгу описывающую опыт с построении производственной системы БРАЗ под руководством С.В. Филиппова* .

Таким образом, ключевое условие для преодоления отсталости – это способность быстро накапливать знания, извлекая их из собственного и чужого опыта .

Опыт всегда конкретен, специфичен, имеет четкую привязку к месту, времени, обстоятельствам. Опыт рассеян и существует в виде большого числа наблюдений, случаев, историй, относящихся к различным сторонам жизни.

Для того, чтобы извлекать из опыта новые знания, мы должны осмыслять его, т.е. буквально «придавать смысл», рассматривая через призму базового теоретического знания. «Опыт не научит ничему, без знания теории»! Также как качество кристалла, вырастающего из расплава, определяется совершенством кристалла «затравки», также и глубина, степень общности и согласованность базового теоретического знания оказывают решающее значение на скорость научения и качество знания, приобретаемого менеджментом в ходе практической деятельности. А чем измеряется качество знаний менеджмента? Уровнем достигаемой им эффективности и конкурентоспособности!

Д-р Деминг оставил исследователям и практикам в сфере менеджмента, исключительно ценное наследие в виде совокупности базовых знаний, обеспечивающих высокое качество анализа и осмысления опыта в этой области. Система «глубинных знаний Деминга» есть результат отбора наиболее существенных теоретических и методологических концепций из области системного подхода, теории оптимального управления, теории познания и психологии. Система этих знаний позволяет практикам воспринимать организационную реальность не просто на уровне фактов, событий, но на уровне причинных факторов и связей, структур, формирующих эти события. Опора на систему глубинных знаний позволяет организациям быстро увеличивать свой интеллектуальный потенциал за счет дополнения базовых, универсальных знаний – знаниями «локальными», т.е. относящимися к конкретным условиям данного предприятия. Только такая комбинация «универсальных» и «локальных» знаний дает возможность прорывного повышения эффективности.

Ключевой компонентой базовой системы знаний для руководителей, безусловно, является системный подход к пониманию и выработке управленческих действий в организационных системах. Понимание организации как системы не означает, что мы стремимся увидеть все без исключения факторы и связи, определяющие ее продуктивность, конкурентоспособность. Ключевой момент в системном подходе – способность увидеть главное: т.е. факторы и связи, в решающей степени, определяющие формирование актуальных критериев качества и эффективности.

Выход на уровень главных связей, создает возможность представить организацию в виде целостных структурированных образов, обладающих высокой степенью универсальности. Характерными примерами такого рода образа является модель организации как системы взаимодействующих процессов, модель бизнеса, и другие. Роль универсальных представлений системы трудно переоценить. Их использование обеспечивает колоссальную экономию времени и интеллектуальных усилий. Прежде всего, за счет возможности переноса успешного опыта, удачных решений. Таких, например, как система TWI!

Выдающийся физиолог, системщик, академик В. Уголев отмечал исключительную экономность Матери Природы в плане универсального, многократного использования однажды найденных в ходе эволюции успешных «конструктивных» и «технологических» решений. Так, например, некоторые базовые биохимические механизмы в пищеварения входят в «золотой фонд» эволюции. Они были сформированы в ходе эволюции более миллиарда лет назад и практически без изменения воспроизводятся в организмах большинства живых существ – от простейших до высших животных. Напротив, биохимические механизмы дыхания – относительно молоды, им всего лишь какая-то пара сотен миллионов лет, и природа продолжает активно экспериментировать с этим кирпичиком живого.

Принцип модульности, т.е. «сборки» сложных, разнообразных систем, путем составления комбинаций из унифицированного набора ранее отработанных кирпичиков, является фундаментальной эволюционной стратегией, позволяющей Природе быстро создавать эффективные и максимально приспособленные к конкретным условиям организмы.

Этот подход, очевидно, замечательно работает не только в ходе эволюции биологических организмов, но также и в ходе эволюции «организмов» социальных, организационных.

Системный подход дает ключ к решению самой главной проблемы, возникающей при переносе найденных кем-то успешных организационных решений – их совместимость с уже существующими организационными механизмами, с культурной средой, бизнес контекстом. В отличие от механистических систем, типа конструкторов Лего, в сложные биологические и социальных системах невозможно просто «вставить» новый, более совершенный элемент в существующую систему. Для достижения значимых улучшений в уровне продуктивности организационных систем, поэтому, всегда требуются согласованные изменения не в одном, но во всех элементах, которые существенно взаимодействуют с измененным элементом.

Эта идея безусловно понятна, коль скоро речь идет о сложных биологических системах. Так, в частности, наиболее серьезные проблемы здоровья людей, редко связаны с каким-то одним органом. По большей части, они являются результатом нарушения взаимодействия целого ряда органов и систем регуляции. Соответственно, результативное лечение такого вида системных расстройств невозможно за счет точечного воздействия на какой-то один орган. Теория «серебряной пули» в таких случаях не работает. Для получения результата требуются скоординированные, согласованные между собой воздействия, нацеленные на восстановление баланса, нормального совместного функционирования органов и систем. А такие действия возможны, только если в голове врача есть образ, модель организма как целостной системы, понимание закономерностей ее функционирования.

Аналогичные закономерности действуют в сфере управления эффективностью организационных систем. Организационные проблемы всегда возникают в определенном внешнем контексте, создающем вызов, запрос на новые свойства, возможности. Устранение проблем, повышение эффективности не может быть достигнуто за счет изолированных изменений в отдельных организационных компонентах. Для достижения значимого эффекта необходимы системные изменения, т.е. согласованные изменения целей, показателей, стандартов, методов, процессов, структур, технологий на различных организационных уровнях, в различных функциональных сферах. Все изменения: улучшения, новинки – подчиненны решению стоящей перед организацией конкретной проблемы. Системные модели – являются инструментом для решения задачи согласования и подчинения отдельных изменений - стратегическим приоритетам, превращения их в «технологический ансамбль* », играющий в унисон. Для характеристики таких согласованных изменений мы, поэтому, можем использовать условную формулу:

История и настоящее системы обучения на рабочих местах (TWI) дает примеры системных изменений, обеспечивающих ответ на актуальные внешние вызовы.

Эта система была рождена в совершенно особом историческом контексте - в мобилизационной экономике, в которой внезапно возник огромный дефицит рабочих рук. В сочетании с другими организационными мерами, эта система решила проблему массовой, быстрой подготовки кадров. По окончанию войны, кадровая проблема потеряла свою актуальность в США, и система TWI была «демобилизована».

Однако, она оказалась исключительно востребованной в восстановлении японской промышленности. После поражения во второй мировой войне перед этой страной стоял стратегический вызов - организация производства продукции конкурентоспособной на мировом рынке при более низком уровне затрат. Реализация этой стратегии требует фокусирования внимания персонала на непрерывном совершенствовании всех процессов и систем компании. Подготовка на рабочих местах стала составной частью комплекса организационных механизмов, включая систему подбора, повышения квалификации, организации, мотивации и оплаты труда, которые совместно обеспечивали максимально полное использование интеллектуальных, творческих способностей работников в рамках системы непрерывного совершенствования. В частности, в составе ансамбля организационно-управленческих технологий, легших в основу производственной системы Тойота (TPS), TWI была и остается ключевым компонентом, ответственным за воспроизводство кадрового потенциала, быстрое тиражирование постоянно совершенствующихся приемов и методов труда.

Как оказалось, в постиндустриальной экономике система TWI не только не теряет, но даже усиливает свою значимость. В современной постиндустриальной экономике доминируют принципы индивидуализированного массового производства. Однако, потребители индивидуализированной продукции не желают платить за нее цену, существенно отличающуюся от той, которую предлагают системы массового производства. Соответственно, сохраняет свою актуальность вся совокупность организационно-управленческих механизмов, которые обеспечивают способность и мотивацию персонала участвовать в непрерывном совершенствование процессов и систем.

В то же время, постиндустриальная экономика характеризуется и своими собственными вызовами, дать ответ на которые также может помочь система TWI. В условиях быстрых инновационных изменений, появления новых типов продуктов и технологий их создания, практически все предприятия сталкиваются с проблемами, связанными с быстрым обновлением требуемого им набора профессиональных и управленческих компетенций. Целый ряд компетенций устаревает, перестает быть актуальным. Но, одновременно ощущается острая нехватка новых компетенций, необходимых для использования потенциала возможностей, открываемых потоком инноваций.

Фундаментальное решение этой проблемы – переход от индустриальной модели организации, основанной на использовании узко специализированной рабочей силы, к гибким формам организации, опирающимся на сеть мобильных, универсальных работников , способных быстро осваивать новые роли, приобретать новые компетенции. В свою очередь, это предполагает создание ансамбля организационных механизмов, технологий, обеспечивающих оперативную фиксацию актуальных знаний и навыков, создающих мотивацию и возможности для передачи и освоения новых знаний и компетенций.

Судя по всему, в лице TWI и связанных с ней систем формирования человеческого капитала мы имеем пример универсального организационного кирпичика, входящего в золотой фонд элементов для создания эффективных организаций настоящего и будущего. Отработанная на ранних этапах развития индустриальной эпохи, эта технология не просто сохраняет свою актуальность в постиндустриальную эпоху. Но, как кажется, только сейчас она начинает раскрывать свой настоящий потенциал.

История системы TWI исключительно поучительна. Помимо уже отмеченных выше уроков, она позволяет хорошо прочувствовать, что любой значимый скачок в эффективности организаций основан на совокупности больших и малых открытий, сделанных в различные, иногда далеко отстоящие друг от друга моменты времени. Жизнеспособные системы возникают в результате эволюции, а не революций. Поэтому знания об их устройстве, которые мы можем почерпнуть из книг и статей, подобны описаниям верхушки айсберга. Основной массив опыта, успешных решений скрыт от внешнего наблюдателя. И, что еще хуже, далеко не весь этот опыт, значимые решения осознаются самими обитателями этих успешных организаций. «Неосознаваемые компетенции», знаете ли!

Пытаться строить успешную компанию, ориентируясь на информацию о модных новинках – бессмысленная затея. Единственный надежный путь – выращивать успешную организацию также, как мы выращиваем ребенка, направляя его к достойным целям, сообразуясь с его внутренними склонностями, следуя принципам природы, открытым и апробированным теми, кто прошел раньше нас. Пробуя и используя найденные ранее удачные решения, тогда, когда они дают ответы на возникающие трудности роста и согласуются с возможностями организации. Изобретая свои решения, когда нет подходящих образцов. Но, всегда действуя осознанно, в опоре на фундаментальные и накопленные системные знания. «Знаниям замены нет!»

Рубаник Ю.Т., д.т.н, издатель сайта «Ассоциация Деминга»,
руководитель Центра новых технологий управления.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

История возникновения методики TWI

Начало Второй мировой войны повлекло мобилизацию большей части трудоспособного мужского населения и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения, что поставило США перед проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы на производстве военной техники и боеприпасов.

Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), которая должна была «помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего».

За короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Был сформулирован ряд организационных и методических принципов, для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы.

Результаты впечатляют: за время второй мировой войны обучение по программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Регулярно проводимые опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по методике TWI показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства;
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников;
• Повышение производительности труда;
• Уменьшение брака;
• Уменьшение травматизма;

С середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. В Японии же материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны, поскольку США направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Судя по всему, цели TWI оказались близки Тойота, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Насколько использование системы TWI актуально и оправдано в реалиях российского рынка?

У любой организации есть цели. Например, у ТБМ одна из целей это стратегическая цель № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя». Для достижения целей нужно решать множество имеющихся и вновь выявляемых проблем. Их решение возможно лишь в случае, когда существует определенный метод выполнения работы, а все сотрудники обучены и следуют ему. Соответственно, возникает потребность в обучении, для которого необходимо четкое понимание, чему конкретно следует учить. То есть все процессы должны быть описаны и стандартизированы. Но как получить такое описание процесса, если он выполняется каждый раз по-разному? Хаос невозможно описать, поэтому первостепенная задача - стабилизировать процесс (см. Рисунок №1).

Таким образом, становится понятно, что процесс обучения - это неотъемлемая часть достижения стратегических целей Компании. Остается вопрос выбора метода обучения.

Традиционное классическое обучение позволяет в довольно короткие сроки передать сотруднику знания, но не контролирует сам процесс овладения навыком.

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников.

Конечно же, она требует от руководителя гораздо больших временных затрат, но в течение этого времени, сотрудник полноценно овладевает навыком и способен выполнять работу на уровне более опытных коллег. Другими словами, обучение согласно этой методике позволяет человеку достигнуть необходимого профессионального уровня и быть всецело готовым к процессу.

Сергей Ильин, менеджер: Система TWI позволяет быстро обучать работе по стандартам, а значит, дает возможность при необходимости быстро менять процесс. Также она позволяет самому инструктору сразу же определить, насколько ученик понял материал, поскольку можно сразу получить обратную связь. После подобного обучения, сотрудник несет дополнительную ответственность за выполнения процесса именно по стандарту, потому что он сам рассказал и показал, как надо работать по этому документу.

Хочу еще отметить, что при работе с проектами стандартизация процесса очень помогает в более простом и быстром определении текущего состояния процесса, то есть сразу понятно, где мы и от чего следует отталкиваться - есть фундамент, а не что-то абстрактное.

Поэтапное обучение

1. Подготовка ученика;

2. Ознакомление с операцией:

• Демонстрация поэтапного выполнения операции;
• Повторение операции и выделение ключевых аспектов;
• Повторение ключевых аспектов и объяснение причин их выделения.

3. Пробное выполнение работы:

• Ученик выполняет работу, назвав основные этапы;
• Ученик выполняет работу повторно, назвав ключевые аспекты;
• Ученик выполняет работу с объяснением причин выделения ключевых аспектов.

4. Проверка и окончательная отработка навыков.

Благодаря такому последовательному подходу к обучению достигается лучшее усвоение информации, которая дается дозированно и пошагово. Эффект от такого обучения по стандарту виден сразу.

Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI?

Алексей Крупин: Такое понимание есть с самого начала реализации стратегической цели. Обучение по методике TWI предполагается в первую очередь для тех подразделений Компании, где начали появляться стабильные процессы, и возникла потребность в обучении. Аргументом также является тот факт, что уже возможна разработка стандартов и рабочих инструкций, вместе с которыми готовятся схемы рабочего процесса.

Сергей Ильин: Очень часто, меняя процесс или внедряя новый метод, мы сталкивались с тем, что люди воспринимают все по-разному, со временем у человека меняются методы работы на его личное усмотрение. Мы каждый раз выявляли проблему по стабилизации процесса в работе над проектами различного уровня, даже в случае, если мы добивались положительных результатов.

Например, сегодня меняем процесс и прорабатываем изменения с определенным сотрудником или группой сотрудников и считаем, что процесс изменен. А на следующий же день сотрудники приходят и по привычке не следуют либо всем договорённостям, либо их части. Они не виноваты, так как привыкли годами выполнять процесс именно так. Повторюсь, самое главное, что люди воспринимают информацию не одинаково, и пока процесс не будет описан на бумаге, его будут выполнять по-разному.

В итоге стало очевидно, что без стандартизации процессов стабильности в них не будет. Ведь сотрудник, который ознакомлен с документом, описывающим его же процесс, берет на себя ответственность. А если он сам напрямую или косвенно принимал участие в разработке такого документа, то с удовольствием будет его соблюдать и выполнять процесс по стандарту, а потом он может обучать других сотрудников.

Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик: Понимание необходимости иного подхода к обучению пришло, когда стали задаваться вопросом, как добиться базовой стабилизации. Операции выполнялись за разное время, разными способами и, самое плохое, с разным качеством, ротация персонала между участками была малоэффективна или невозможна.

Почему выбор остановился именно на TWI? Во-первых, система позволяла за короткий срок подготовить сотрудника. Кроме подхода «делай как я», раньше в основном на этом обучение и заканчивалось, инструктор объясняет, как конкретно выполнить действие и, главное, почему именно таким образом. Все это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе.

Во-вторых, нас привлекла «вшитая» система контроля, когда ученик сам выполняет операцию, а инструктор корректирует его действия и дает обратную связь.

Каких результатов уже удалось добиться, какие задачи находятся в процессе реализации?

Александр Гордюшин: Стандартизировано 50 складских операций на участках приемки, размещения, комплектации и погрузки. На складе подготовлено 8 инструкторов TWI, а также выделена отдельная штатная единица - менеджер по производственному обучению - сотрудник участка комплектации. На каждом участке есть матрица квалификации сотрудников, а вся информация визуализирована. Помимо этого создан план обучения и график занятости инструкторов и, в зависимости от потребностей процесса, производиться обучение персонала и адаптация новых сотрудников.

Были ли трудности в процессе внедрения стандартизированного подхода?

Сергей Ильин: На этапе оформления первых стандартов возникла сложность в формулировке текстов таким образом, чтобы они были просты и понятны. Успеха в этом можно добиться только совместно с сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.

При внедрении стандарта сотрудники, которые не были задействованы в его создании, противились немедленному изменению своей работы в соответствии со стандартом, пытались корректировать стандарт через инструкторов, указывая им, что не так в схеме рабочего процесса, тем самым мешая им выполнять свои задачи по обучению.

Замечу, что очень сложно остановиться и перестать вносить правки в стандарт, так как его можно редактировать бесконечно. Поэтому было принято решение редактировать стандарт не чаще, чем раз в 3 месяца или после изменения процесса. Сейчас мы меняем что-то в стандарте по мере необходимости.

Александр Гордюшин: Действительно, в первое время мы столкнулись с недоверием сотрудников. Им нужно было объяснить, что это инвестиции в будущее и затраты сегодня принесут больше прибыли завра.

Алексей Крупин: Самая главная трудность, на мой взгляд, в том, что во время написания стандарта или подготовки схемы рабочего процесса необходимо своими глазами увидеть, из каких этапов состоит этот процесс, а также увидеть особенности выполнения. Это очень кропотливый процесс сбора информации. Зачастую, даже самый опытный работник не может полностью объяснить, что он делает, и почему делает именно так. Некоторые особенности работы для него кажутся очевидными, а все остальные сотрудники про них могут даже не догадываться. Таким образом, через личное наблюдение и разбор процесса выявляется самый лучший способ выполнения этой операции, а также фиксируются ключевые аспекты.

Ключевые аспекты очень важны и могут влиять на 4 составляющих:

• Безопасность: предотвращение травм, эргономика, опасные места;
• Качество: предотвращение дефектов, точки проверки, стандарты;
• Техника: рациональные движения, специальные методы;
• Затраты: надлежащее использование материала.

Некорректно выполненная операция может привести к потерям. Например, как показывает опыт, даже такую простую операцию как замер расстояния рулеткой разные люди выполняют по-разному и получают неодинаковые размеры.

В Компании сейчас есть опыт применения методики TWI в разных сферах. Например, наряду со стандартизацией процессов складской логистики, есть опыт обучения по продуктам.

Алексей Крупин: Да, действительно, менеджеры ТБМ должны уметь единообразно смонтировать продукт, показать его преимущества, сделать это правильно и обучить Клиента. Чтобы распространить эти знания и методы возникла идея провести обучение по рабочему процессу по методике TWI.

Каковы планы и дальнейшие действия?

Алексей Крупин: Руководствуясь логикой Рисунка №1, сначала надо достигнуть единого выполнения стабильных процессов. А после этого возникает необходимость в организации аудитов стандартной работы и решения выявленных проблем.

Сергей Ильин: Мы стремимся к стандартизации всех процессов центрального склада, а также полному обучению персонала по необходимым для оптимальной работы стандартам. Не менее важным является развитие профессиональных качеств у мастера по обучению и инструкторов TWI и поддержание той системы обучения, которую мы создали.

Александр Гордюшин: До конца 2016 года мы планируем стандартизировать все операции на участках погрузки и инвентаризации, а также провести обучение сотрудников. А к концу 2 квартала 2017 года надеемся закончить стандартизацию операций на участке обеспечения и механизации.

Базовая стабилизация - это первый шаг, который позволит перейти к совершенствованию, а это и есть наша основная цель.

Беседовала: Мария Никитина

Курс предназначен для: начальников производств, отделов, участков, мастеров, бригадиров, также будет интересен и полезен руководителям отделов подготовки и развития персонала, отвечающих за профессиональную подготовку и кадровый резерв.

Одна из больших проблем российских предприятий сегодня - недостаточная подготовленность к работе рядовых сотрудников. В целом по стране, и особенно в регионах, давно прекратила существование программа подготовки квалифицированных рабочих кадров для предприятий промышленного сектора, нарушена преемственность формирования профессиональных навыков «профессиональное образование – предприятие». На производственных предприятиях большой дефицит квалифицированного персонала, низкая производительность труда, аварийность, брак, часто невысокое качество продукции и срыв сроков заказов.

Методика TWI-обучения на производстве - действенный инструмент решения производственных проблем через массовое обучение рабочих и создание потока квалифицированных кадров. Как показывает практика, программы TWI сегодня успешно используются на предприятиях любого масштаба в любых отраслях промышленности: авиакосмическая, ритейл, пищевая, машиностроение, строительство, радиоэлектроника и энергетика.

Цель курса:

- познакомить участников с технологией и структурой методики TWI (Training Within Industry) - обучения на производстве, а также успешной практикой ее применения в России

Показать пути решения производственных проблем через внедрение TWI и обучение рабочего персонала

Сформировать навыки корпоративного стандарта обучения линейных руководителей на производстве

ПРОГРАММА

1 день:

Новый тренд в развитии производственных систем.

Что такое система TWI?

Обучение на производстве – стандартный подход. Обучение на производстве – TWI-подход.

Что является основой правильного обучения? Определение основных этапов и ключевых моментов. Матрицы компетенций и планы обучения.

Принципы формирования профессиональных навыков, заложенные в программе «TWI – обучение на производстве».

Особенности и специфика программы обучения по TWI.
Основные составляющие системы быстрого и качественного обучения персонала по методике TWI .

Как упростить процесс формирования профессиональных навыков и сократить сроки обучения персонала? Метод четырех шагов.

Цели TWI -обучения на производстве:

• обучение руководителей способу для улучшения производства при помощи практического (управленческого), а не технического подхода
• обучение руководителей техникам постоянного улучшения

На какие вопросы надо ответить по методике 5W1H, чтобы грамотно разделить рабочие процессы на отдельные операции и шаги.
Как, зная, из чего складывается рабочий процесс, выявить, каких знаний недостает каждому работнику, и составить план обучения.

Целостный подход к обучению мастеров, и наставников производства по методике TWI.
В чем суть системы обучения по TWI -методам?
«Принцип мультипликативности » TWI -обучения . Как разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые будут обучать других людей, а те, в свою очередь будут обучать всё больше групп людей использовать этот метод.

2 день:
Структура методики TWI на производстве.
Модуль «Рабочий инструктаж».
По какому алгоритму нужно проводить рабочий инструктаж, чтобы рабочие как можно лучше усвоили материал?

• Проведение тренингов для подчинённых бригадиров, наставников и звеньевых
• Оценка уровня функциональной обеспеченности производства
• Навык проведения 4 шагового инструктажа
• Навык обучения взрослых
• Навык анализа качества обучения
• Разбиение трудовых операций на этапы
• Разработка производственных конспектов

Модуль «Рабочие методы».
Обучить мастеров, механиков на производстве следующим навыкам:

• Разработка по шагам действий по конкретному виду работы на производстве
• Разбиение работы на этапы
• Заполнение формы предложений нового метода работы
• Разработка предложения нового метода работы для руководства

Модуль «Рабочие отношения».
Обучить мастеров, механиков на производстве следующим навыкам:

• Навыки использования инструментов руководителя для выполнения свои обязанностей через взаимоотношения с другими людьми
• Навыки формирования принципов хороших отношений
• Выявления причин возникновения проблем в отношениях с персоналом на участке, в смене (бригаде)
• Навыки идентификации мнений работника
• Навыки выявления проблемы руководителя в работе с подчинёнными
• Навыки применения стандартной процедуры практической работы руководителя

Модуль «Разработка программ».
Обучить мастеров и руководителей на производстве следующим навыкам:

• Навык по разработке программ обучения для решения проблем производства
• Навыки по применению 4-х этапного метода для решения проблем через обучение
• Навыки применения инструментов, используемых в 4-х этапном методе для решения проблем через обучение

3 день:

Участники программы получат ответы на вопросы:

Как создать поток квалифицированных кадров? Сокращения сроков обучения и адаптации молодых рабочих, рабочих, осваивающих смежные профессии.

Как повысить эффективность и результативность существующей системы наставничества?
Подготовка наставников. Зоны ответственности наставников.

Как повысить производительность труда и качество продукции через программу TWI (Training Within Industry).

Кто и как поддерживает систему TWI -обучения? Роль Директора по персоналу и Директора по производству.

Как через TWI -обучение решить проблемы «демографической ямы», в силу высокого процента рабочих предпенсионного и пенсионного возраста - минимизировать риски потери ключевых производственных компетенций?

Как решить вопрос передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому и их сохранения в компании?

Как через TWI -обучение избавиться от дефицита персонала по рабочим профессиям? Подготовка «универсальных» рабочих. Решение проблемы нехватки персонала на производстве.

Как легко и безболезненно внедрить новые стандарты обучения на предприятии? Практические рекомендации.

Как через TWI-обучение снизить аварийность , травматизм и простой оборудования по вине персонала?

Как TWI -обучение помогает улучшить рабочий климат в трудовом коллективе?

Структура программы 70% практики и 30% структурированного теоретического материала. Обучение проводится в интерактивном формате с использованием следующих инструментов:

• Мини-лекция. Информационные блоки для систематизации имеющихся и приобретения новых знаний в области обучения и развития производственного персонала
• Мозговой штурм
• Групповая дискуссия для выработки общей позиции по значимым вопросам деятельности руководителей в области решения производственных задач
• Решение производственных кейсов из практики участников программы. Анализ практических ситуаций из опыта участников по управлению участками, бригадами и рабочими
• Деловая игра . Имитационные модели, направленные на создание поля эффективного взаимодействия руководителя с работниками при выполнении производственных задач
• Визуализация результатов работы группы
• Индивидуальные и групповые упражнения , по практическому закреплению полученных знаний

ПРЕПОДАВАТЕЛИ

Э ксперт в области наставничества, лидерства и развития личной эффективности, консультант, бизнес-тренер, кандидат педагогических наук, коуч. Специализируется на развитии персонала производственных предприятий: от мастера и бригадира до начальника цеха, участка и директора ДЗО с 2001 года

• Более 20 лет опыта управленческой деятельности, в т.ч. Генеральным директором машиностроительного завода, директором по персоналу крупных производственных предприятий
• Более 7 лет опыта тренерской и консалтинговой деятельности

УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ

При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 7%, 3 человека – 10%, 4 человека и более – 12%.

Для участников предусмотрено : методический материал, обеды, кофе-паузы.

Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения: По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 72 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 28 сентября 2015 года №036595, выдана Департаментом образования города Москвы)

Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

В продолжение перевода статьи « », которую перевела Виктория Олешко, предлагаю читателям портала сайт перевод статьи Джима Хантзингера (Jim Huntzinger, президент Lean Enterprize Summit) «Корни бережливого производства. Обучение на производстве: Истоки японского менеджмента и кайдзен» («The Roots of Lean Training Within Industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen »).

Статья, перевод которой представлен ниже, описывает методику, образно названную «обучение на производстве» (Training Within Industry - TWI). Методика, которая была разработана в Соединенных Штатах еще в середине прошлого века, стала одной из отправных точек для создания современных методов японского менеджмента. Вот что пишет по этому поводу Джон Шук (John Shook) в предисловии к книге Дональда Динеро (Donald A. Dinero) «Training Within Industry », 2005 г.

«Я открыл их (материалы TWI

КОРНИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. ОБУЧЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ: ИСТОКИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И КАЙДЗЕН

Введение

Служба обучения на производстве (Training Within Industry - TWI) была создана в 1940 году во время Второй Мировой Войны для повышения производительности предприятий и поддержания сил союзных войск. Лидерами TWI стали «четыре всадника», именно под таким названием они стали известны во время Второй Мировой Войны: Ченнинг Райс Дули - директор TWI, Уолтер Дайетц - заместитель директора, Майк Кейн и Уильям Коновер - помощники директора. Трое из них встретились, когда служили в учебном подразделении во время войны, применяя методы, разработанные Чарльзом Алленом. Обучающая методология Чарльза Аллена, которая была разработана еще до Первой Мировой Войны, в области кораблестроения, стала ключевой методологией четверки для разработки собственных методов TWI.

На основе четырехэтапного метода обучения Аллена, появились рабочие программы, которые оказали основное влияние на производство США во время войны. К рабочим программам относились:

Рабочий инструктаж,

Методы работы,

Рабочие отношения,

Собственно разработка программ обучения.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

После того как Япония потерпела поражение, оккупационные силы осознали, что для того, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI, были как рез тем средством, в котором так нуждалась страна и новое японское правительство.

Главный тренер TWI с группой специалистов подписали контракт и начали процесс обучения японских тренеров, которые, в свою очередь, обучали еще больше других тренеров. Таким образом, процесс обучения стал лавинообразным. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем Японским Менеджментом . Главный ключ этих методов - кайдзен, источником которого является TWI и сам Чарльз Аллен. Анализ основной философии кайдзен и японского менеджмента доказывает, что это действительно эволюция технологии обучения, созданной примерно 90 лет назад в США. Эти технологии обучения стали основными в TWI программах во время Второй Мировой Войны, и оккупационные силы союзников помогли им проникнуть в индустрию Японии. Они продолжили развиваться в послевоенной Японии, развиваются и сейчас, что помогло им стать самыми успешными технологиями обучения в индустрии. Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода на протяжении всей их истории.

Этапы	Чарльз Аллен	TWI			Кайдзен
		Рабочие инструкции	Методы работы	Рабочие отношения
1	Подготовка	Подготовь	Разделение на этапы	Получение фактов	Наблюдение и расчет времени текущего процесса
2	Презентация	Покажи	Вопросы	Взвесить и решить	Анализ текущего процесса
3	Применение	Испытай	Разработка	Принять действие	Внедрение и проверка нового процесса
4	Проверка	Добейся выполнения	Применение	Проверить результат	Оформление нового стандарта

Парадоксально, но, хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и их японских соперников.

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба TWI? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ - все. Для тех, кто слышал о бережливом производстве, японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом организации производства в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны, и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по личному составу 18 апреля 1942 года. Частью этой комиссии TWI оставалась до самого конца ее существования - до сентября 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (включая тех, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное обеспечение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно вырос объем производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы поддержать рост производства и обеспечить соответствие предприятий тем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед промышленностью. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, с тем, чтобы они обучили производителей военной продукции наиболее эффективным технологиям организации производства. Эта сеть состояла из добровольцев. Некоторые были заняты частично, некоторые работали на полной основе. Настоящая работа должна выполняться самим производством и внутри производства . Именно это положение было крайне важным для создания легитимной организации, которую примут производители. По этой же причине, TWI никогда насильно не вводилась на предприятии и работала только по приглашению руководства предприятия.

Четыре всадника

«Четыре всадника», именно под таким названием стали известны Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер. Дули и Дайетц были выпускниками университета Пердью. У них был обширный опыт работы в индустрии, а также прошлый опыт управления службой по вопросам обучения во время Первой Мировой Войны. Они оба с большим удовольствием приняли предложение на время уйти из своих компаний, чтобы координировать и развивать программы TWI. Во время Первой Мировой Войны они оба работали вместе и оба были знакомы с четырехэтапным методом обучения Чарльза Аллена (как будет сказано позже, этот метод обучения и стал основой программ TWI). Кейн имел дело с обучением на производстве практически весь период своей карьеры и он непосредственно работал с Чарльзом Алленом, когда обучал работников судостроения во время Первой Мировой Войны. Он был знаком с Дули и Дайетцом. Коновер также занимался обучением на производстве и особенностями производственных отношений.

Эта четверка и стала лидерами и ведущей силой службы TWI. Именно их видение и их опыт помог программам TWI завоевать успех. И хотя это был общий вклад огромного числа людей, которые развивали и внедряли принципы TWI, именно эта четверка лидеров понимала всю важность задачи, поставленной перед ними.

Результаты TWI

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. Ниже представлена таблица результатов, собранных TWI за 7 различных периодов своей деятельности.

	Процент предприятий сообщивших о результатах в 25 процентов роста и более
Дата	Май, 1943	Сентябрь, 1943	Февраль, 1944	Ноябрь, 1944	Апрель, 1945	Июль, 1945	Сентябрь, 1945
Повышение объема производствае	37	30	62	76	64	63	86
Сокращение времени на обучение	48	69	79	92	96	95	100
Экономия рабочей силы	11	39	47	73	84	74	88
Сокращение отходов	11	11	53	20	61	66	55
Сокращение жалоб	Не сообщалось	Не сообщалось	55	65	96	100	100

Число предприятий, на которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия, не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение работников впечатляет.

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж: 1005170

Методы работы: 244773

Рабочие отношения: 490022

Рабочие отношения в профсоюзе: 8856

Разработка программ: 1829

Общее количество: 1750650

Эти люди обучались на 16511 предприятиях и профсоюзах военно-промышленного комплекса различного назначения и размера.

Как развивалось TWI во время Второй Мировой Войны?

Задача программы TWI была прямо описана в бюллетене.

Помочь производственным предприятиям справится с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований .

Следуя данной задаче, лидеры TWI продолжили разрабатывать наиболее эффективные методы в течение своей пятилетней работы. Процесс разработки был очень трудоемкий, но в результате были созданы отличные методы и процедуры.

Первые усилия

Первоначальной попыткой стало использование сети TWI, в которой работали люди, консультирующие предприятия по вопросам решения проблем производства. Лидеры TWI быстро поняли, что такой метод не будет эффективным для возрастающего количества предприятий, которым требовалось помощь. Хотя в самом начале TWI бросала практически все свои усилия на продвижение своих услуг, спрос на них стабильно рос. Этому способствовали усилия TWI, направленные на разработку материалов «продвигающих» эффективные методики. Этот процесс не был легким, потому что многие предприятия еще пока не ощутили давление, или у них не было свободного времени, чтобы проводить обучение работников.

Лидеры TWI вскоре выяснили, что проблемы появлялись, потому, что персонал TWI был востребован производственными предприятиями для решения своих многочисленных «домашних» проблем. В результате ограниченные ресурсы сети TWI были перегружены. Пытаясь решить проблемы в роли производственного консультанта, работник TWI тратил огромное количество времени на конкретном педприятии, что было недопустимо, так как члены TWI должны были помогать таким образом, чтобы улучшить военную промышленность в целом. Внутренние проблемы компаний, включали в себя проблемы с оборудованием, материалами, рабочей силой, все от рабочих конфликтов до безопасности. Кроме того, и количество оборонных предприятий продолжало расти. Хотя именно этот период работы TWI был очень хаотичным, лидеры получили хороший урок и узнали, на чем им следует остановить свое внимание, помогая промышленности в период войны.

Вторая попытка

Первоначальный хаотичный период организовать работу TWI, направил лидеров к созданию нового плана. Отрывок из книги Уолтера Дайетца объясняет, что именно они сделали.

Главы регионов встретились в Вашингтоне, где прошел обмен опытом, и обсуждение идей. Было принято решение поменять подход к задаче в целом, и немного изменить первоначальный план, например, запретить предоставлять консультации поставщикам по общим вопросам. Вместо этого, углубленное обучение должны были проходить руководители, так как из-за серьезной нехватки квалифицированных работников, многие предприятия брали на работу людей, которые совсем не имели квалификации для выполнения работы.

Новая ориентация TWI приносила успех в течение всего периода деятельности службы. Акцент на руководителях и их взаимодействии с работниками был решающим фактором, необходимым для поддержания усилий в военных целях. Этот фактор (как будет показано далее) стал одним из ключевых принципов, на основе которого были созданы японские методы управления.

Лидеры TWI поняли, что разработанные методы нужно успешно внедрять при помощи большого количества тренеров с различным опытом и навыками в самых разных областях индустрии. Эта информация распространялась среди огромного количества руководителей предприятий, которые обладали разным уровнем знаний и опыта. Это была довольно рискованная задача, ведь методы должны были оказаться безошибочными. Именно здесь четырехэтапный метод Чарльза Аллена сыграл важную роль.

Происхождение методологии TWI

То, что впоследствии стало краеугольным камнем обучающей программы TWI, было разработано на основе методологии Дули, Дайетца и Кейна. Все трое имели отношение к обучению во время Первой Мировой войны. Они воспользовались своим опытом и разработали обучающие программы, которые и применялись во время Второй Мировой войны.

Чарльз Аллен

Во время Первой Мировой войны, Корпорация Флота военного времени Комитета США по судоходству (the Emergency Fleet Corporation of the United States Shipping Board) внедрила срочную программу обучения, для обучения рабочих судостроения, в виду необходимости десятикратного увеличения количества работников. Эти требования принуждали брать на работу неопытных работников, которым было необходимо пройти обучение.

Чарльз Аллен был профессиональным инструктором, который разработал и представил свой взгляд на обучение на производстве еще до Первой Мировой войны, а позже изложил свою точку зрения в книге, которая вышла в 1919 году. Корпорация Флота военного времени попросила Аллена возглавить организацию программы обучения, чтобы охватить все потребности работников судоходства. Аллен применил свой четырехэтапный метод, который описан ниже, для обучения работников.

…Каждый завершенный урок предусматривал четыре шага или четыре обучающие операции, известные как шаг 1 (подготовка), шаг 2 (презентация), шаг 3 (применение) и шаг 4 (проверка). Эти шаги всегда реализуются в данном порядке: задача шага 1 - подготовить работника к обучению. Задача шага 2 - обучить его (показать методы), шага 3 - проверить, есть ли ошибки в обучении, а шага 4 - провести финальную проверку работы.

Методы Чарльза Аллена и его философия также описывают, как выбрать лучшего тренера, кто такой тренер на производстве, что ему нужно знать и делать, а также подробности того, что такое эффективный инструктаж, а что нет. Эти и другие уроки Аллена очень тесно взаимосвязаны с методами и практикой программы TWI. На самом деле, на первых страницах своей книги, Аллен говорит о цели.

Эта книга служит двум целям: выступить в качестве настольной книги для инструкторов на промышленных предприятиях и стать «инструкцией» для занятий.

Четырехэтапный метод Аллена стал основой для всех программ обучения, разработанных и распространённых TWI во время Второй Мировой Войны. Это был признанный и доказанный метод, который применялся в течение примерно 30 лет. Исключая некоторые устаревшие данные, методы, представленные в книге Аллена, так же ценны и применяемы сегодня, как и в начале века (Первая Мировая война), и в середине века (Вторая Мировая война).

Важность обучения

Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения на производстве. Он показывал, как неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам, поэтому, пожалуй, самый дешевый метод - это правильно обучать работников с самого начала.

…Три фактора эффективного производства … Инструктор , потому что через эффективный инструктаж мы можем гарантировать эффективность в обучении. Работник , потому что при правильном обучении он лучше выполнит свою работу. Работа , потому что эффективность производства зависит от хорошо проинструктированных работников, делающих хорошую работу.

Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо применять четыре принципа. Нужно установить стандарты, разработать хорошие инструкции, поддерживать непрерывное обучение и помнить, что обучение не должно заканчиваться слишком быстро. Эти принципы должны стать неотъемлемой частью бизнес-процессов компании. Все это кажется очевидным и понятным, но много ли компаний применяют такую программу?

Аллен посвящает большую часть своей книги не только четырехэтапному методу обучения, но и методам инструктажа и эффективным условиям инструктажа. Он иллюстрирует большую часть своей работы наглядными примерами и особо подчеркивает, что важно заинтересовать обучаемого, сделать так, чтобы он хотел учиться. Он также очень подробно говорит о важности выбора правильных людей, которые будут тренерами, как тренеры должны и как не должны работать, организовывать и применять методы обучения. Хотя методы обучения Аллена кажутся простыми и разумными, они не так уж и популярны сегодня на производственных предприятиях.

Четырехэтапный процесс

Четырехэтапный процесс Чарльза Аллена стал основой TWI программ обучения. Первый шаг - Подготовка , помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться. Даже если у обучаемого совсем нет опыта работы в производстве, хороший инструктор найдет аналог, который приведет обучаемого к тому, чтобы соотнести задачи обучения сейчас с тем, что он уже знает. Аллен подчеркивает, что, даже обучая простейшим навыкам или типам работ, подготовка должна стать ключевым этапом повышения эффективности инструктажа. Можно сказать, что использование прошлого опыта, пусть даже простого или косвенного, направляет мысли обучаемого на задачу и заинтересовывает его в процессе обучения. Вероятней всего, именно по этой причине Аллен посвящает несколько глав своей книги методам - как заинтересовать обучаемого.

Второй шаг - Презентация , по словам Аллена «помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но небольшими частями. Инструктор должен приложить усилия, чтобы не дать слишком много информации за один раз. Это поможет сконцентрироваться только на чем-то одном. Шаг презентация - это хорошо организованный процесс, который организуется до урока, выбираются методы, соответствующие направлению и теме урока. Эффективность разработки наилучшего метода презентации полностью зависит от умений инструктора в следующих областях: выбор нужного метода, организация моментов урока и акцент на самых важных моментах обучения.

Применение - третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провёл отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены. В шаге 3 Аллен подчеркивает, что обучение не будет нести никакой ценности, если человек не сможет выполнить работу или не сможет выполнить ее правильно.

Шаг «Применение» имеет две задачи.

1) …«Применение» отличается от простого знания. Работника нужно обучать именно применению или обеспечить практику после презентации.

2) …проверить степень, до которой обучаемый схватил все пункты урока .

Еще один важный момент, который Аллен выносит на обсуждение - не важно, как будет преподнесен урок, ошибки будут и их нужно обязательно исправлять на этом шаге обучения.

Последний шаг - Проверка , просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз. Он подчеркивает, что если каждый шаг урока будет тщательно и правильно разработан и преподнесен на уроке, то обучаемый успешно пройдет проверку. Неудачи работника случаются исключительно по вине инструктора. Аллен объясняет, почему так происходит и говорит, что научиться навыкам инструктажа не так легко. Хороший инструктор получается благодаря практике и опыту. Человек, который успешно может дойти до четвертого шага, это редкость и очень ценный сотрудник. Последний шаг, это такая же проверка работы инструктора, как и самого обучаемого.

Четырехэтапный метод инструктажа Аллена - это серия блоков, каждый из которых полностью зависим от предыдущего. Объясняя четырехэтапный метод, Аллен указывает, что это метод правильного объединения целой серии в один полноценный урок. Этот метод сегодня популярен в компаниях, которые используют бережливое производство и методы японского менеджмента. Каждый отдельный блок в рамках одного большого урока должен делать упор на один независимый момент работы, который должен понять обучаемый, но тема этого блока должна быть связана с уроком в целом. Хотя объяснение четырехэтапного метода представлено всего в четырех главах книги Аллена, почти все главы описывают идеи, философию, примеры, процедуры и методы того, как понять, подготовить, разработать и преподнести эти 4 шага успешно или просто, как стать эффективным инструктором.

Курсы

Связь между методами Чарльза Аллена и обучающей программой TWI идет непосредственно от лидеров TWI. Кейн был членом Корпорации Флота военного времени под управлением Чарльза Аллена во время Первой Мировой войны. Дули и Дайетц были в подчинении военного ведомства во время Первой Мировой войны и были знакомы с Алленом и Кейном, в том числе с методами обучения Аллена. В действительности, в отчете TWI 1940-1945, значительная часть отдана обсуждению работы Аллена и его утверждению о том, что нужно разделять «обучение и лекцию», а также «инструктаж и показ». Значимость обучения и инструктажа, в отличие от лекции и показа, стали основой программ TWI, а обучение через деятельность фактически означающее - решение производственных проблем под руководством правильно обученного инструктора, стало неотъемлемой частью философии обучения TWI.

Пять требований к руководителю

TWI продолжала «продавать» свои услуги промышленным предприятиям. Для того чтобы объяснить производству, почему программы TWI обладали преимуществом, служба разработала философию, которая стала стандартом службы TWI. Эта философия стала известна под лозунгом: Каждый Руководитель Должен:

1. Знать работу.

2. Знать свои обязанности.

3. Иметь навыки инструктажа.

4. Иметь навыки улучшения методов работы.

5. Иметь навыки лидера.

Первые два требования руководителю предъявляла компания или предприятие. Это относилось к оборудованию, продукции и навыкам, необходимым для производства продукции, а также было связано с политикой компании, соглашениями и режимом работы. TWI помогала компаниям обучить руководителей последним трем аспектам. Как будет показано далее, каждая из рабочих программ нацелена на один из трех навыков руководителя. Этим навыкам необходимо было сначала научиться, а затем практиковать их, чтобы объем производства соответствовал требованиям и рос, в условиях, которые сложились в США в тот период.

Рабочие программы

Рабочие программы были созданы по аналогии с четырехэтапным методом обучения Аллена. Кейн использовал четырехэтапный метод в одной из своих самых первых программ. Нехватка точильщиков и шлифовальщиков линз привела к острой нехватке линз, а, следовательно, к востребованности TWI. Кейн применил четырехэтапный метод для разработки 7-ми этапного метода, объединенного с концептом «ключевых моментов», чтобы сократить время, требуемое на обучение точильщиков и шлифовальщиков от нескольких лет до нескольких месяцев. Концепт ключевых моментов был разработан во время кризиса с производством линз. Кейн обнаружил, что хотя для производства линз нужно было научиться большому количеству операций, только некоторые были трудными для усвоения. Также, лишь некоторые шаги были крайне критичными для понимания того, как успешно освоить технику. Как позже отметил Дайетц: «По сути, ключевые моменты всего лишь означают, что предположительно сложная работа относительно проста». Объединив свои модифицированные этапы с только что разработанным концептом ключевых моментов, Кейн не только значительно улучшил производство линз, но и установил то, что стало краеугольным камнем обучающей программы TWI.

Рабочий инструктаж

Четырехэтапный метод производственного инструктажа Чарльза Аллена использовался для разработки пяти занятий (по два часа каждое) по рабочему инструктажу. Первые два занятия охватывают презентацию и дискуссию разработанного метода инструктажа, а последние три занятия были посвящены непосредственной практике метода. Все участники должны были использовать метод инструктажа, которому они были обучены, в своих отделах и затем сообщить о результатах группе. Такое непосредственное применение знаний было основано на слогане, адаптированном TWI: Если работник не научился, значит, инструктор не научил . Этот подход был еще одной особенностью философии, которую служба TWI позаимствовала у Чарльза Аллена. Аллен регулярно приводил это утверждение, или, лучше сказать, отношение, в своей книге и своей тренерской практике. Миссия TWI заключалась в том, чтобы внедрить этот подход во время разработки и введения своей программы обучения.

Рабочий инструктаж не документировался официально, пока он не был применен, оценен и пересмотрен множество раз. В действительности, все обучающие программы разрабатывались одинаково. TWI разрабатывала свой метод инструктажа, применяя его на многих предприятиях, а затем получая отчеты с этих предприятий вместе с их собственной оценкой эффективности метода. Этот подход применялся для разработки гарантировано успешного метода, используемого на всех производствах. Фактически этот метод разрабатывался производством для самого производства. Лидеры TWI, хотя и сами были производственниками, были уверены, что подход «производство для производства» был критичным для принятия программы и ее успешности.

Рабочий Инструктаж предназначался для того чтобы научить работников, а не просто позволить им научиться. Эта направленность присутствовала еще даже до разработки обучающей программы и существовала, пока TWI вела свою работу. Обучающее пособие, под названием «Рабочий инструктаж. Пособие для руководителей цехов и инструкторов» разработанное электротехнической компанией Western Electric Company во время войны, было издано TWI. Пособие описывало использование четырехэтапного метода Чарльза Аллена и технологии анализа работы для разработки хороших методов обучения.

В пособии говорится:

Хорошее преподавание помогает людям учиться, не вмешиваясь в их способ обучения. Плохое преподавание может не позволить научиться .

Обучающее пособие по рабочему инструктажу было разработано для затрагивания одной из первых проблем. С упорным повышением требований к производству и сокращением опытных работников, обучение нового персонала стало критическим фактором. TWI представила тренинг "Рабочий инструктаж", чтобы частично решить проблему. В качестве основы тренинга был взят четырехэтапный метод Аллена, в результате значительные улучшения были сделаны в большом количестве военных производств.

Обучающее пособие предоставляло собой карточки по рабочему инструктажу и объясняло их использование во время занятий. Каждый человек, посещающий занятия получал карточку. На лицевой стороне карточки был план процедуры для инструктора или руководителя для подготовки к инструктажу. Эта процедура аналогична технологии Аллена, предложенной в книге. На оборотной стороне карточки был краткий план четырехэтапного метода «Как проводить инструктаж». Небольшие карточки карманного формата были очень важным инструментом в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания о методах, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.

Методы работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря применению такой философии мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

…задача помочь руководителям производить большее количество качественной продукции за короткий срок, за счет более эффективного использования рабочей силы, оборудования и материалов.

И снова четырехэтапный метод был использован для разработки процедуры обучения. В рамках этого метода, разделение работы на этапы стало крайне важной частью процесса разработки нового улучшенного способа работы. Простая демонстрация сборки радио экранов была показана на занятиях, чтобы наглядно проиллюстрировать, как разбить на этапы существующий метода и ввести новый улучшенный метод. Главной целью программы «Методы работы» являлось предостережение руководителей от применения идей, которые были незавершёнными или имели недостатки. Следуя четырехэтапной процедуре методов работы, руководители могли выявлять улучшения и приходить к решениям до представления нового метода управлению компании. План процедуры, как и для рабочего инструктажа, был напечатан и выдан тренерам на небольших карточках карманного формата, чтобы они всегда имели материал под рукой. Пример карточек для методов работы показан ниже. Аналогию с этим методом, используемым для введения КАЙДЗЕН можно проследить через шаги, описанные на карточках. Это мы обсудим позже. Методы работы показали себя как еще одна очень успешная программа службы TWI.

Рабочие отношения

Программа рабочих отношений была введена, в основном, из-за того, что

…руководителям была нужна серьезная помощь в области человеческих отношений, то есть в искусстве управлять человеком.

Хотя речь шла об отношениях между руководителями и их подчиненными, программу назвали «рабочие отношения», чтобы она имела связь с работой. Ведь все программы службы были рабочими. Учитывая этот момент, тема плохих отношений, которые приводят к плохим результатам и хороших отношений, которые приводят к хорошим результатам лежала в основе разработанной процедуры «Рабочие отношения». Основной упор в программе был сделан на преподавание важности того, что нужно понимать и решать небольшие проблемы еще до того, как они станут больше и распространятся. При разработке тренинга рабочих отношений были выявлены некоторые универсальные и фундаментальные элементы. Эти элементы и легли в основу программы рабочих отношений. Согласно этой программе, любой руководитель должен обладать жизненно необходимым навыком: относиться к людям, как к уникальным личностям.

Как и в случае с другими рабочими программами, для разработки процедуры рабочих отношений, за основу был взят уже зарекомендовавший себя четырехэтапный метод. Занятия тренинга состояли из объяснений принципов, на примере ежедневных ситуаций, с которыми сталкивается руководитель и его подчиненные. Каждый из четырех этапов был показан на примере, объяснялось, как руководителю следовало решать проблему. Каждый из посещавших тренинг должен был провести процедуру в своем отделе и сообщить о результатах группе. И снова были сделаны карточки рабочих отношений, которые выдавались каждому участнику. План процесса рабочих отношений показан ниже.

Рабочие отношения в профсоюзе

В феврале 1945, служба TWI выпустила обучающее пособие «рабочие отношения в профсоюзе». Разработка и издание этого пособия стало возможны благодаря многочисленным предприятиям с развитыми профсоюзами, которые предоставили свои копии «рабочих отношений» с соответствующими пометками, сделанными в ходе обучения профсоюзных деятелей. Это пособие стало измененной версией пособия по рабочим взаимоотношениям, направленное не на руководителей предприятий, а на профсоюзных организаторов. В пособии рассматривались четыре практических примера, связанных с работой профсоюзов. Формат пособия был таким же, как и для рабочих отношений. Лидеры профсоюзов по всей стране очень положительно приняли рабочие программы и находили их полезными для организации.

Разработка программ

Тренинг по разработке обучающих программ был организован как способ показать предприятиям, как организовывать и управлять обучением на их собственных производствах, при помощи их собственных работников. Так как теперь процедуры TWI были стандартизированы, их можно было использовать в той же 4-этапной методике для создания процедуры, направленной на решение проблем, стоящих перед предприятием путем целенаправленного обучения персонала. В основе обучения так же лежали рассмотренные выше рабочие программы. Принципы разработки программ были созданы на основе большого количества информации, полученной от производственных экспертов. Для сбора информации была проведена серия конференций, которые позволили собрать информацию, необходимую для разработки процедуры, пригодной для применения. В ходе своего развития методика разработки программ существенно преображалась. Менялись ее особенности и даже название. В конечном итоге, была выпущена финальная версия карточки «Разработка программ», в которой также был использован четырехэтапный метод. Введение программы шло по аналогичному пути, что и три других программы для руководителей.

Глава института Разработки Программ (P.D. Institute) следовал стандартной практике TWI и описал производственную проблему, затем продемонстрировал, как тренер решил ее посредством четырехэтапного метода.

Разработка программ стала последней серией, которую TWI разработала и внедрила. К тому моменту, когда последнее издание было введено в практику, подошли к концу военные действия, что означало и скорое завершение деятельности TWI.

Принцип мультипликативности

Одной из ключевых техник, используемых службой TWI стало распространение обучающих программ на всех военных фабриках страны. Такой подход известен как «Принцип мультипликативности». Концепция этого подхода проста, но результат получился впечатляющим. Если кратко, то данный принцип гласил:

Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь будут обучать все больше групп людей использовать этот метод.

Применение принципа мультипликативности позволило TWI за свое короткое пятилетнее существование выдать свидетельства о прохождении обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам.

Кроме принципа мультипликативности TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям. В противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии до полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию и сослаться на нее прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания уровня качества своих услуг.

Техника Кайдзен

Самый интересный аспект в работе TWI, не считая огромного успеха, которого они добились в индустрии в США во время войны, это КАЙДЗЕН. Кайдзен стала одной из самых признаваемых и имитируемых техник методов японского менеджмента или Производственной Системы Тойоты (TPS). Хотя кайдзен - это один из многих инструментов бережливого производства, происхождение которого уходит своими корнями еще к самому началу 20 века. По сути, четырехэтапный метод Чарльза Аллена можно считать дедушкой кайдзен.

Методы работы - оригинал кайдзен

Итак, задачей «Методов работы» было предоставить руководителям способ для улучшения производства при помощи практического (управленческого), а не технического подхода. TWI стремилась, и у нее получилось предоставить руководителям простой, но эффективный метод улучшать работу на постоянной основе. Карманные карточки имели целью постоянно напоминать об этом. Термин кайдзен обычно переводят, как постоянное стремление к лучшему или просто постоянное улучшение . То, что TWI подчеркивала в методах работы, можно буквально взять в качестве определения кайдзен.

Управлению компании нужно показать, что методы работы не пытаются сделать профессиональных инженеров из руководителей. Методы работы помогают руководителям делать небольшие улучшения в работе, к которой они ближе всего. TWI нужно буквально «вдолбить» эту идею руководству и тренерам. Руководители должны делать такие улучшения, которые не требовали бы масштабного изменения оборудования, инструментов или планировки оборудования.

Это утверждение не только важная отправная точка для задачи, которая была поставлена во время Второй Мировой войны, но и иллюстрирует особенности кайдзен в современной индустрии.

Масааки Имами, написавший книгу о методах японского менеджмента и приложивший усилия, чтобы внедрить эти методы на Западе, утверждает, что «Кайдзен - это базовый философский фундамент для улучшения японского менеджмента ». Исследование Алана Робинсона из университета Массачусетса также подтверждает, что «Методы работы» предшествуют указанию на кайдзен в методах японского менеджмента. Ссылаясь на обучение методам работы, Робинсон заявляет:

Целью этой программы было обучение руководителей техникам постоянного улучшения.

Более подробно, как именно программы TWI распространились в японской индустрии будет описано в следующем разделе. Как мы увидим, очевидно, что «Методы работы» являются основанием сегодняшних методов кайдзен.

Компания Shingijitsu и мастерская кайдзен

Книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен» и книга Джеффа Лайкера «Становимся бережливыми» ссылались на материалы TWI. Изучение этих документов привело их к отчету TWI 1940-1945 годов (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Как уже было сказано ранее, отчет описывал созданную программу: как она создавалась, что было создано, и рассказывал о тех, кто был вовлечен в работу все пять лет существования службы. В отчете были многочисленные ссылки на работу Чарльза Аллена, что подтверждало его влияние на TWI. Главное, что связывало программы TWI и кайдзен - это были, конечно, четыре этапа методов работы. Они были предложены в обучающих материалах по кайдзен, разработанных консультационной группой Shingijitsuв своем семинаре 5 дней и 1 ночь в начале 90-х.

Shingijitsu - это японская консультационная группа, специализирующаяся на поддержке компаний внедряющих технику бережливого производства. Группа была представлена западу Масааки Имаи в конце 1980-х, и она продолжает свою консультационную службу по сей день. Компания создана несколькими учениками Таити Оно из группы компаний Тойота образовали группу Shingijitsu. Группа специализируется на практике методов кайдзен, которые, с ее приходом, распространились по всей Северной Америке и Европе.

Ниже представлен список фраз, которые обычно можно услышать от всех, кто участвует в кайдзен мастерской. В них особо подчеркивается необходимость устранения потерь, проведения улучшений в работе и непрерывного стремления к деятельности по улучшению.

- Ответы на вопросы «Почему» и «Что» определяют, какие ненужные этапы стоит устранить.

- Ответы на вопросы «Где», «Когда» и «Кто» дают подсказки для объединения этапов работы и перемены порядка следования действий.

- Ответ на вопрос «Как» дает возможность понять, как делать работу проще.

- Прорабатывайте ваши идеи с другими.

- У работников также могут быть хорошие идеи. Часто у них так же много идей, как и у нас, иногда даже больше.

- Улучшения не имеют никакой ценности, пока они не будут применены на практике.

- Введите новый метод в работу, применяйте его, пока не найдете еще лучший метод.

- Помните, что всегда можно сделать лучше. Продолжайте искать новые возможности для улучшения.

- Мы не можем позволить себе «быть слишком занятыми», чтобы не найти время для улучшений.

- Улучшения должны быть сделаны сейчас!

Что интересно, эти распространенные фразы из мастерской кайдзен, на самом деле, взяты из обучающего пособия по методам работы 1943 года от службы TWI. Таким образом, кайдзен просто своего рода расширенная версия занятий TWI. Оба используют ту же самую методологию для внедрения улучшений и оба делают особый акцент на подходе учимся через действие . Все, кто посещал мастерскую Shingijitsuмогут подтвердить, что часами и даже ночами они могли разрабатывать новые улучшения или учится в ходе своей работы .

Как и в случае с большинством хороших и применяемых идей, идеи кайдзен, в целом, не новы. Можно даже сказать, что кайдзен не новая концепция. В действительности, если отойти к методам работы, то кайдзену уже 50 лет. Индустрия может праздновать золотой юбилей кайдзен, хотя, с другой стороны, это может быть не совсем так, поскольку, в свою очередь:

Принципы «Методов работы» не новы. Они были разработаны еще 30 лет назад .

Это утверждение можно найти в обучающем пособии «Методов работы» (1943) и оно ссылается на четырехэтапный метод Чарльза Аллена для техник инструктажа. Поэтому сегодня мы приближаемся к 90-летнему юбилею оригинальных принципов кайдзен. Удивительно, что философия индустрии, которая считалась современным методом, на самом деле, очень старая практика, которая была забыта.

Родственные связи TWI и бережливого производства

Теперь, когда мы узнали все изложенное выше, влияние службы TWI на методы японского менеджмента становится ясным. Как эта программа попала в японскую индустрию? Какие другие области современного менеджмента также могли попасть под влияние?

Джон Шук, который стал работать в Тойота в 1983 году может ответить на эти вопросы. Он непосредственно был связан с истоками применения методов менеджмента и производственной системы Тойота в Северной Америке. Он проливает свет на то влияние, которое оказало TWI на одного из самых влиятельных японских (и мировых) производителей.

«Я открыл их (материалы TWI ) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрёпанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад».

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур (Douglas MacArthur). Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввод демократической ориентаций в промышленности. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Руководство - это, обычно, «случайный» процесс, который осуществляется «на глазок» …, а обучение проводится, когда один человек ставится в подчинение другому более опытному работнику, чтобы он мог научиться у него навыкам. Такая практика совершенно несовместима с современными методами управления, и она не позволяет работнику достичь существенных результатов.

Пожалуй, эта фраза не столько относится к ситуации в Японии в 1949 году, сколько описывает нынешнее положение дел на многих предприятиях.

Оккупационные власти предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI-инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа мультипликативности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 старших инструкторов и создавая базу для распространения принципа мультипликативности для усиления эффекта. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100000 TWI-инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI-программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть «Обучение на производстве Тойота». Такахиро Фуджимото делает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Что касается техник менеджмента, японские автомобилестроители продолжали изучать американские подходы, связанные с научным менеджментом, включая TWI … обучение руководителей первого звена для соблюдения контроля качества и постоянного улучшения (кайдзен) появилось в 1950-х, вслед за TWI .

Еще один интересный факт, который подметил Робинсон. Хотя тренинг по методам работы был переведен на японский в 1950, он оставался в своём неизменном виде примерно 20 лет. Многие, сегодня уже опытные управляющие японскими компаниями, в конце войны были еще молодыми специалистами, которые несли ответственность за перестройку своей индустрии. Они обучались по программам TWI (и некоторым другим) и пронесли эти методы с собой через всю свою карьеру. Как мы увидим далее, TWI в японской индустрии продолжает оказывать влияние на японский менеджмент и сегодня.

Учимся через деятельность

Как мы видели, принцип обучения через деятельность был основой, на которой строились программы TWI. Все обучающие программы основывались на том, что обучаемый применяет процедуру в цеху и представляет отчет группе. В отчете TWI 1940-1945 очень часто употребляется фраза, одна из четырех главных составляющих программ:

Обучение должно строиться на принципах демонстрации и практики, а не на теории .

И здесь ощущается влияние Чарльза Аллена. Его четырёхэтапный метод способствовал созданию наилучшей среды для обеспечения безупречного обучение через деятельность . Именно эту концепцию TWI успешно развивали и продвигали в США во время войны и именно эту концепцию оккупационные союзники привезли и внедрили в Японию после войны. Это был настолько фундаментальный аспект программ TWI, что Уолтер Дайетц самостоятельно издал книгу о TWI, с названием «Учимся через деятельность» («Learn By Doing»). Сегодня эта практика до сих пор является основной.

Опыт в обучении через деятельность автор получил от своего первого работодателя Аисин Сеики (Aisin Seiki) сразу после окончания колледжа. Аисин - это компания Toyota Group и один из самых крупных поставщиков Тойота. Так как Аисин была перенесена в Северную Америку, чтобы поставлять для местных фабрик Тойоты, то автор книги стал инженером по организации производства, которому постоянно говорили «иди и сделай сам» или «иди в цех на линию производства и попробуй сделать сам». Возможно, такое положение дел было не самым лучшим методом, который предлагал Чарльз Аллен или программы TWI, но это было чем-то похожим. Японские инженеры, с которыми работал автор книги, также часто слышали слова «иди и сделай сам», когда они были еще новичками на производстве. После того, как автор осилил руководство по работе со станками ЧПУ полностью на японском языке и неожиданно обработал пару деталей, он научился через действие . Автор также провел много времени в качестве оператора на линии сборки. Как мы увидим, это еще одна техника, используемая для обучения по принципу обучение через деятельность .

Еще один пример обучения через деятельность связан с Джоном Шуком в его статье, которая представлена в книге «Становимся бережливыми» (Becoming Lean ). В разделе «Уроки производственной системы Тойота» описывается его первый урок:

Обучение через деятельность означает - собрать несколько машин. После пары недель адаптации, меня поставили в цех по сборке моделей Corolla в Такаока. Это был огромный опыт, хотя не могу сказать, что ценил тогда каждую минуту проведенного там времени.

Джон получил опыт работы по этому методу, работая на производственных линиях Тойоты, штампуя, сваривая, окрашивая и осуществляя финальную сборку. Такая практика используется для того, чтобы дать инженерам и менеджерам близкое понимание процессов, за которые они несут ответственность. Нет лучшего способа понять что-то, чем узнавать через действие .

Как было показано выше, обучение через действие хотя и считается японским стилем обучения, уходит своими корнями в программы TWI, которые были внедрены в Японию после Второй Мировой Войны.

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую промышленность и способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров групп заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Для тех, кто знаком с определяющей ролью лидеров команд в системе Тойота, связь с тренингами TWI вполне очевидна. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советника, заместителя, поверенного и реализатора в деле улучшений. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они учили руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу давало руководителям понимание важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.

2. Обучение методам работы показывало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.

3. Тренинг по рабочим отношениям обучал лидерству и умению работать с людьми.

Как подчеркивали и TWI и Чарльз Аллен, руководитель (инструктор) должен иметь обширные знания о работе. У них должна быть способность инструктировать так, чтобы обучаемый получил информацию, понял ее и смог применить знания на работе. Также, TWI и программа методов работы требовали от руководителя поощрения работников в использовании собственных идей по улучшению производства. Сегодня роль лидера команды или руководителя в японском менеджменте философски отражает ту роль, которую сыграла TWI для промышленности в целом.

Поддержка руководителей высшего звена

Любой, кто читал о бережливом производстве или работал, внедряя лин-технологии, понимает что залогом успешного внедрения должна стать безоговорочная поддержка руководства. Это обязательное требование для любого рода преобразований. Еще один интересный аспект программы TWI - это твердое требование поддержки руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение. Твердая поддержка со стороны топ-менеджмента должна быть обеспечена еще до начала любого тренинга TWI. TWI разработала обязательные директивы относительно своих обязанностей и обязанностей принимающей компании. Модель, разработанная TWI, проиллюстрирована ниже.

Требование поддержки высшего руководства было также частью концепции «производство для производства», проводимой TWI. В частности, глава 5 Отчета TWI посвящена необходимости поддержки со стороны руководства и носит название «Работа с руководством».

В 1943 году TWI было принято, что начинать программу на предприятии нужно только после того, как руководство и управляющая компания были подробно проинформированы о программах TWI . Руководство также должно была понимать свою ответственность за эффективную работу этих программ. Занятой президент компании может с энтузиазмом одобрить программу, но руководитель, который либо не компетентен, Либо не понимает возможностей программы, может стать барьером.

Лидеры TWI отлично понимали необходимость поддержки со стороны руководителей высшего звена. Они также понимали, чтобы заручиться поддержкой, необходимо «продать» программу руководству. TWI разработали для этого свой подход. Они представили обучение, как инструмент менеджмента и сосредоточили свои силы, на представлении результата, а не методов. Они понимали, что управленцы, главным образом заинтересованы в фактических производственных результатах. Именно это помогло TWI получить успешный старт и заручиться поддержкой большого количества руководителей компаний, которым нужен был успех на национальном уровне.

Коучинг

Еще одна идея философии японского менеджмента - использование «коучинга», чтобы направлять и руководить работниками. Этот термин обсуждается на всех уровнях, как улучшенный и современный метод управления людьми. Он рассматривается, как переход от «старого» авторитарного стиля управления к «новому» стилю коучинга. Использование коучинга, как метода управления неоднократно упоминается в отчете TWI. Кроме этого, целый раздел в отчете посвящен коучингу и его применению. TWI предлагала пять пунктов, которым должны были следовать тренеры в ходе обучения. Уолтер Дайетц повторяет эти пункты в своей книге:

1. Аргументируйте и показывайте преимущества.

2. Добивайтесь понимания принципов.

3. Выберите проблему и работайте над ней вместе.

4. Дайте обучаемому решить очередную проблему самостоятельно.

5. Поощряйте и хвалите за хороший результат и приложенные усилия.

Отчет TWI кратко объяснял и определял, что значит следовать принципам коучинга при обучении на производстве. В отчете коучинг связывался с самими программами обучения объяснялось, как коучинг поддерживает принцип мультипликативности.

Коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать.

Цель программы TWI и коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.

Все это подразумевает наличие личных контактов с обучаемыми. Вы не можете обучать по телефону или при помощи писем или даже при помощи лекции. Вы должны работать с конкретным человеком. Его начальник, это самый лучший человек, для того, чтобы работать с ним без отрыва от производства. Он может показать, как выполнять работу лучше, не просто критиковать, а объяснить - почему он добился результата, чтобы он смог повторить свой успех снова.

Сегодня компании хотят продвигать этот «новый» метод, чтобы руководители могли более эффективно руководить людьми. На самом деле коучинг - не новый метод работы в промышлености, как сообщается в отчете TWI, возможно, он просто был забыт. Вместе с четырехэтапным методом «четыре всадника» TWI узнали о ценности коучинга на производстве от Чарльза Аллена:

Работники со временем станут воспринимать инструктора скорее как коуча, чем как начальника цеха или мастера… При хорошем руководстве …работники не будут бояться задавать вопросы, будет много споров и дискуссий, но работники будут выполнять свою работу всегда, не важно находятся они под наблюдением инструктора или нет. Все отношения будут носить деловой и естественный характер.

Аллен описывает идеальную ситуацию между работниками и инструктором, именно этого многие компании пытаются достичь и сегодня.

Сокращение рабочих мест благодаря кайдзен

Хотя служба TWI продолжала заниматься обучением по своим разработанным программам и их развертыванием в национальных масштабах. При обучении методам работы часто задавались одни и те же вопросы. На самом деле, эти вопросы задавались так часто, что TWI разработала стандартные ответы на них. Один из наиболее распространенных вопросов, который не менее часто задают и сейчас во время внедрения кайдзен - что делать, если работники высвобождаются в результате преобразований? TWI подчеркивала, что этот вопрос должен находиться в рамках ответственности компании. Тем не менее TWI предлагала и типовое пожелание для компаний в такой ситуации:

Имея дело с особой обстановкой во время военного периода, рекомендуется: никого не увольнять в результате изменений методов работы, а высвобождаемых работников перемещать на другие операции…

«5W1H» и «5 Почему»

«Методы работы» являются источником возникновения методики 5W1H, которая получила название от соответствующих вопросов: «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как» (Why, What, Where, When, Who, and How). Вопросы используются для декомпозиции работы на отдельные этапы и разработки нового улучшенного метода путем опроса всех работников, задействованных в данной работе. Применение этих вопросов было шагом 2 четырехэтапной процедуры «Методов работы», в ходе реализации которых осуществлялся переход от старого метода к новому. Вопросы были призваны выяснить - каким образом можно организовать выполнение работы лучше.

Первые занятия по методам работы были разработаны для развития «вопросительного» поведения руководителей в целом, которое способствовало появлению новых идей, которые уже почти лежали на поверхности. Но использование более подробных вопросов означало возможность идти еще дальше того, что лежит на поверхности и развивать идеи, которые никогда бы не появились спонтанно, на уровне простых пожеланий.

В ходе анализа методов работы было выявлено, что для того, чтобы эффективно уловить суть деятельности, очень полезно сначала обращать внимание на глагол в ее описании (именно глагол обычно является первым словом в названии этапа работы). К примеру, возьмем разделение на этапы процесса сборки. Этот процесс состоит из двух этапов. 1. Найти коробку на полу. 2. Взять болт. Первым вопросом будет: Почему это необходимо? Если вы спросите - почему необходимо найти коробку, то ответ, вероятно, будет - чтобы взять из нее болт. Если вы обратите внимание на глагол и спросите, почему необходимо найти, то вы немедленно увидите, что коробка с болтами должна находиться на рабочем столе.

Кайдзен и сегодня применяет вопросы 5W1H, чтобы найти возможности улучшения. Использование вопросов осталось практически неизменным, с тех пор как TWI включила их в состав рабочих методов. Несмотря на то, что Тойота использует эту методику и по сей день, в компании применяют и модифицированная техника решения проблем 5W1H (5 Why and 1 How - 5 «Почему» и 1 «Как»). Более часто этот метод называют «5 почему».

Когда возникает проблема, то в случае если мы не уделяем достаточно внимания способам ее изучения, результаты которые мы получаем, могут быть размыты. На Тойота мы используем созвучные 5W и дополнительный 1H. 5W, это не обычные «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как». Каждое слово заменяется вопросом «Почему» (Why), а «Как» остается прежним. Таким образом мы докапываемся до настоящей причины проблемы, которая обычно скрыта за спинами более очевидных причин. Это крайне принципиально - понять настоящую причину.

Для тех, кто учился использованию методики «5 Почему», вполне понятно, что последовательность, описанная выше и принадлежащая «Методам работы» 1945 года является основополагающей. Так же логично, что «5 Почему» используется в процессе решения проблем или при поиске кайдзен-улучшений.

Устранение потерь

Как расширение «5 Почему», «Методы работы» нацелены на улучшение работы, или, если говорить современными терминами, то на устранение потерь. Следующее обсуждение посвящено технике анализа в отчете TWI и тому, как она используется в 4-этапном процедуре «Методов работы». Как мы помним, план 4-этапного метода очень сильно напоминает методологию, применяемую в мастерских кайдзен. Перечисление этапов операции, вопросы по каждому этапу, разработка новых методов (объединение, перестановка, упрощение), применение новых методов - все это составляющая часть «Методов работы» и мастерских кайдзен. И кайдзен и «Методы работы» стремятся устранить потери, то есть избавиться от ненужных или не имеющих ценности действий того или иного процесса.

Улучшения сделаны не за счет повышения скорости работы, а за счет устранения ненужных этапов.

Используйте существующий метод, пока не будет разработан лучший метод.

Может быть, именно поэтому Масааки Имаи утверждает в своей книге 1986:

Я хотел бы предложить КАЙДЗЕН, как главную концепцию, лежащую в основе хорошего управления. Эта нить, объединяющая философию, системный анализ и инструменты решения проблем, разработанные в Японии за последние 30 лет. Ее миссия заключается как в непрерывном улучшении так и в отдельных попытках сделать работу лучше.

TWI занималась ни чем иным, кроме как продвижением практик хорошего управления, как средства улучшения производства.

Почему промышленность США потеряла TWI

Итак, возникает вопрос, почему США, разработчики, внедренцы и преподаватели такой простой и успешной программы, потеряли ее и сейчас не имеют представления о том, что лежало за японским чудом управления. На эти вопросы нет прямого и простого ответа. Но можно назвать определенные факторы, которые сыграли значительную роль в том, что произошло.

Первое место в индустриальном мире

В конце Второй Мировой войны США были на самом верху индустриального мира. Страна поставляла продукцию Америке и ее союзникам до и во время войны. Отмечалось невероятное наращивание промышленного потенциала. США, благодаря своей решимости, огромному количеству ресурсов и природных барьеров (атлантический и тихий океаны), стала главной супердержавой, чья инфраструктура не испытала никакого ущерба. В действительности, США была в хорошей форме, страна с высоким уровнем патриотизма и более сильной, чем прежде, индустриальной базой. Масштабу авторитета США способствовали и «парни», которые воевали за границей.

«Парни» возвращаются

С окончанием войны, мужчины, которые воевали за границей возвращались домой и на предприятия, где они работали до войны. TWI больше не существовала. После победы услуги службы больше были не нужны. Лидеры службы осознавали ситуацию и еще заранее поняли, что конец был неизбежен. В Отчете они писали, что они чувствовали, понимая, что конец всего лишь дело нескольких дней. На самом деле, это чувство длилось все пять лет.

Вновь вернуться к гражданскому производству тоже было задачей. Ведь мужчины, которые вернулись с войны, не были обучены методам TWI, а национальная сеть поддержки TWI больше не существовала. Было естественно, что вернувшиеся с войны мужчины просто возвращались к тому, чем они занимались прежде. Лидеры TWI понимали, какие проблемы могут возникнуть после окончания войны и написали об этом в своем отчете.

Стремление упростить программы TWI привело к тому, что они отражали лишь наиболее общие случаи. При этом их разработка не испытывала каких либо существенных проблем. Но, следует помнить, что множество несущественного (неважного в сложившихся условиях) было отброшено.

Программы TWI разрабатывались в условиях, с которыми страна раньше не сталкивалась. Национальные военные предприятия были лабораторией, экспериментальной базой и испытательным полигоном. Разработка продолжалась пока существовала TWI. Однако нет такой программы, которая была бы идеальной и нет такой программы, которая была бы хорошей для всех случаев. Как только потребности меняются, программа такж должна улучшаться.

Казалось, что Дули, Дайетц, Кейн и Коновер чувствовали, что после завершения войны программы «зависнут», следовательно, в них больше не будет нужды. Если вспомнить, то много усилий TWI прилагали, чтобы представить свои услуги руководству компаний в условиях потребностей военного времени. Лидеры TWI даже предположили, что на продвижение программ было потрачено столько же времени, сколько и на обучение. Отсутствие необходимости, возвращение необученных работников все, говорило, что принципы TWI постепенно потеряют свою популярность. Как показало время, именно так и произошло.

Сопротивление изменениям

Последний фактор также стоит учесть, так как он внес свой вклад в исчезновение TWI - сопротивление изменениям. Сопротивление людей изменениям было естественным. Большинство людей будут выполнять свою работу стремясь сохранить «зону комфорта» даже если испытывают давление, побуждающее к изменениям. Такое поведение характерно и для промышленности.

Технический репортер из журнала American Machinist рассказывает историю, когда его друг пытался показать главному слесарю-инструментальщику новую инструментальную систему. Но его обвинили в том, что он навязывает бесполезный «новомодный» метод. Он ничего не навязывал, просто пытался показать, что происходит в индустрии. Что интересно, эта история произошла примерно в 1904 году.

Промышленность всегда сопротивлялась изменениям. Это хорошо показано в книгах «Лин-мышление» (Lean Thinking ) и «Становимся бережливыми» (Becoming Lean ). В обеих книгах есть истории и информация о трудностях введения изменений на производство. В широком смысле, внедрение методов японского менеджмента сегодня также сталкивается с подобными трудностями. Конечно, японский менеджмент и лин-производство охватывает гораздо больше, чем программы TWI, но они имеют одни и те же корни.

Заключение

Все, что мы обсуждали в этой статье, возможно, не единственное, почему методы TWI отражают практику японского менеджмента и бережливого производства. Многое другое также повлияло на их развитие. Но в одном мы уверены точно. TWI действительно сыграла значительную роль в становлении японского менеджмента и бережливого производства. В некоторых случаях влияние было прямым (например, методы работы), в некоторых случаях косвенным. В итоге, большая часть методов и концепций осталась именно в Японии. Необходимость изменений в Японии проявилась после войны, но существует и сегодня.

Хотя компаниям США не удалось продолжить, развить и применить методы TWI после войны, сегодняшние компании часто отказываются от изменений и не хотят использовать техники кайдзен. Но на самом деле, кайдзен или японский менеджмент нельзя назвать японскими или американскими методами. Они являются результатом эволюционного процесса, вклад в который внесли обе страны. Вероятно, идеи начались с Чарльза Аллена, но свой вклад вносили тысячи людей из обеих стран.

Но даже сегодня остается вопрос: могут ли эти техники быть удачно применены? Многие производители ошибочно полагают, что методы японского метода и кайдзен применимы только в японских компаниях из-за уникальной культуры этой страны, но это не так.

Из-за своей неспособности повторить опыт Тойоты, многие полагают, что успех Тойоты заключается в ее культурных особенностях. Но дело не в этом.

Мы уже показали, что всем эти методам уже примерно 100 лет. Это парадокс, но индустрия США разработала методы, которые стали основой японского менеджмента и бережливого производства. Но сейчас уже США борются с тем, чтобы полностью внедрить эти методы в сегодняшнее производство. Успех будущего производства США может зависеть от утверждения - мы сможем это сделать, если когда-то это уже сделали.

Литература по теме

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

Успешные практики в области обучения ТБМ черпает из опыта передовых компаний. Так, например, компания «Тойота» является для ТБМ бесценным источником идей в области не только бережливого производства, непрерывного совершенствования, корпоративной культуры, но и в области подбора, обучения и развития персонала. В «Тойоте» выстроен целый поток создания квалифицированных кадров. Большую роль в процессе подготовки сотрудников играют стандартизированные системы обучения. Одной из таких систем является Training Within Industry (TWI), что в переводе означает «Система обучения на производстве».

TWI начала формироваться ещё в 40-х годах прошлого века в США во время Второй мировой войны, когда от производственных предприятий требовалось высокая производительность труда и существенный прирост объемов выпуска готовой продукции.

Основатели системы понимали важность правильного обучения на производстве, ведь неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам времени, материалов, инструмента, поэтому, дешевле правильно обучать работников с самого начала.

В полном объеме система TWI охватывает организацию работы сотрудника в нескольких направлениях - и его ускоренное обучение правильно выполнять необходимые операции, и его адаптацию в новом коллективе, и позитивное влияние на его работу непосредственного руководителя, и вовлечение сотрудника в непрерывное совершенствование операций, которые он выполняет.

Методика TWI включает в себя 4 блока:

• рабочий инструктаж;
• методы работы;
• рабочие отношения;
• разработка программ обучения.

Более подробно с данной системой обучения нам удалось познакомиться на семинаре Сергея Смирнова по TWI, который проходил в рамках IV-ой Международной конференции «Бережливое производство в оконном бизнесе», организованной ТБМ в апреле 2014 года, а также при изучении книги Д.Лайкера и Д.Майера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota».

После обсуждения было принято решение апробировать данную методику обучения в ТБМ, начав с внедрения рабочего инструктажа .

Рабочий инструктаж - это методика быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности.

Основой рабочего инструктажа является описанная схема рабочего процесса, в которой рабочий процесс разбит на основные этапы, а у каждого этапа выделены ключевые аспекты и объяснены причины их выделения. По данному конспекту и осуществляется рабочий инструктаж.

Сам рабочий инструктаж проводится в 4 этапа:

1 этап - Подготовка ученика

• Создайте непринужденную атмосферу.
• Выясните, что работник уже знает о работе.
• Заинтересуйте его в обучении.
• Правильно определите место ученика во время занятия.

2 этап - Ознакомление с операцией (4 раза)

1. Покажите выполнение операции.
2. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы.
3. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы и выделяя ключевые аспекты.
4. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы, выделяя ключевые аспекты и объясняя причины их выделения.

3 этап - Пробное выполнение операции (4 раза)

1. Ученик выполняет операцию, не комментируя свои действия.
2. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы.
3. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы и выделяя ключевые аспекты.
4. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы, выделяя ключевые аспекты, объясняя причины их выделения.

4 этап - Проверка

• Предоставьте ученику самостоятельность, при этом периодически проверяя, как у него идут дела.
• Всегда поддерживайте ученика.
• Объясните, к кому можно обращаться за помощью, поощряйте вопросы.
• Постепенно сокращайте объем наставнической помощи и контроля.

После такого обучения ученик не только знает, как осуществляется операция, но и осознано может её выполнять. Это позволяет существенно сократить сроки адаптации новых сотрудников. Важно при этом помнить, что девиз тренера по производственному инструктажу: «Если ученик не научился - учитель не научил ».

Для пробного внедрения данной методики в ТБМ был выбран процесс монтажа оконной фурнитуры Internika. Сотрудники департамент оконной и дверной фурнитуры Зотова Елена и Шорин Дмитрий сначала разработали схему рабочего процесса. Но так как этот процесс имеет множество вариаций в зависимости от формы и материала окна, комплектации фурнитуры, было решено выбрать комплект, который занимает бόльшую часть объема продаж: комплект фурнитуры Internika на прямоугольное поворотно-откидное окно со средней ручкой, размером 500х1300, профиль 12/20-13, вес створки ≤100 кг, обычное количество цапф.

Весь процесс монтажа был разбит на 7 блоков, каждый из которых выполняется 30-40 секунд реального времени. Затем по каждому из 7 блоков была разработана программа занятия, соответствующая методике TWI:

• описаны основные операции в правильной последовательности;
• выделены ключевые аспекты (как именно выполнять операцию, на что обратить внимание);
• объяснены причины выделения каждого ключевого аспекта (почему это важно, что будет, если сделать не так).

Пробный инструктаж по данной схеме сотрудники департамента ОДФ провели для продукт-менеджера Московского дивизиона в Учебном центре.

По завершении обучения был получен положительный отзыв от ученика - он с уверенностью сказал, что теперь умеет производить монтаж фурнитуры Internika. Кроме того, по ходу обучения сотрудники департамента ОДФ сами замечали и исправляли недостатки в разработанном стандарте монтажа, что собственно соответствует одному из принципов TWI - непрерывному совершенствованию уже стандартизированных процессов.

Несмотря на действительно хороший результат обучения, мы также столкнулись с некоторыми трудностями.

Во-первых, методика затратна по времени. Каждое занятие заняло около 50-60 минут. Т.е. полностью обучение монтажу, состоящее из семи занятий, заняло примерно 6-6,5 часов чистого времени, не включая перерывов на отдых. При этом обучается только один сотрудник.

Во-вторых, в нашем случае мы столкнулись с ограничениями в доступности материалов для монтажа. В идеальном варианте для 4х-разового повторения операций сначала наставником, а затем учеником, необходимо 8 окон, что, конечно, является слишком затратным на обучение одного сотрудника. Поэтому некоторые действия, такие как сверление отверстий и завинчивание крепежа, вначале просто обозначались и проводились однократно в самом конце.

Учитывая полученный результат обучения в целом, можно допустить, что ограниченное количество попыток выполнения некоторых операций все равно является достаточным для хорошего усвоения навыка.

Вывод, полученный в результате обучения, был следующим: методика действительно эффективна для обучения сотрудников стандартным навыкам, но требует тщательной подготовки и продумывания материальной базы и правильного настроя наставника и ученика, что работа будет нелегкой, но действительно даст хороший результат.

На данный момент уже принято решение транслировать методику рабочего инструктажа во все дивизионы Компании, одновременно расширяя перечень процессов, которым можно обучать с помощью этой методики.